Auch heiße Luft kann kriminell sein

Mit Verwunderung nimmt man den neuesten Skandal der deutschen Wirtschaft wahr. Da baut ein für seine Entwicklungskompetenz bekannter Automobilkonzern extra eine Softwaresteuerung in seine Dieselfahrzeuge ein, die detektiert, ob gerade ein Testlauf auf einem Rollenprüfstand stattfindet. Und die dann die Motorsteuerung so verändert, dass die auf diesem Prüfstand abgenommenen Abgaswerte innerhalb der gesetzlich vorgegebenen Grenzen liegen. Wenn kein Testlauf erkannt wird, sind die Abgaswerte der Motorsteuerung mehr oder weniger egal, es drohen also beim normalen Fahren hohe Überschreitungen der gesetzlichen Vorgabewerte.

Wer momentan die Zeitung liest, könnte verwirrt werden durch die Themenvielfalt, die in diesem Zusammenhang hochkommt. Da werden Abweichungen bei den Verbrauchswerten mit Abweichungen bei der Schadstoffmessung thematisch vermengt. Und es werden legale „Optimierungen“ der Hersteller mit illegalen auf einen Haufen geworfen.
Beispiel im Zeit-Interview von heute mit einem Umweltexperten.
Da wird die normale Kennlinienoptimierung der Hersteller bezüglich der Testverfahren als ähnlich verwerflich beschrieben wie die besondere Maßnahme von VW.
Aber: Natürlich werden die Motorprogramme auf die Testverfahren hin optimiert. Und natürlich gilt der dann gemessene Wert nur und ausschließlich für den gemessenen Testzyklus und stellt auch nur auf dieser Basis eine Vergleichbarkeit mit anderen Fahrzeugen und Herstellern da. Das ist die Konsequenz jeder standardisierten Prüfung, dass auf sie hinoptimiert wird und es an den Testzyklendefinierern ist, den Realitätsbezug sicherzustellen. Im Interview tut der Experte ja gerade so, als hätte er noch nie selber eine Prüfung abgelegt.
Der Unterschied zur VW-Maßnahme ist, dass VW „sicherstellt“, dass der gemessene Wert niemals in Realität erreicht werden kann, selbst wenn man sich als Fahrer exakt so verhält, wie es im Prüfprogramm hinterlegt ist. Das ist ein ganz anderes Kaliber von „Optimierung“, als es die anderen Hersteller mit ihren Kennlinienanpassungen nutzen.

Deshalb ist die Maßnahme soweit daneben von allem, was normalerweise als Compliance in Unternehmen vorgegeben wird, dass es sich natürlich lohnt, die Motivation der entscheidenden Manager zu hinterfragen. Dazu ein paar Thesen meinerseits.

  1. Die höchste Vorstandsebene – also Piech und Winterkorn – wusste es und duldete es zumindest.
    Für diese These spricht, dass VW ein hochzentralistischer, entwicklungsfixierter Konzern ist. Piech und Winterkorn wurden immer als Manager beschrieben, die sich bei Neufahrzeugen persönlich auch um die kleinste Schraube kümmern würden. Dagegen spricht allerdings, dass die zusätzliche Steuerung nur eine regionale Anpassung eines fertigentwickelten Produktes an die Verhältnisse in den USA darstellt. Wohl sicher nichts, was bei VW Entscheidungen auf Zentralvorstandsebene erforderlich macht. Deshalb würde ich vermuten, dass der Zentralvorstand hier tatsächlich überrascht wurde
  2. Wenn Punkt 1 nicht zutrifft, sind wir also beim regionalen Management in den USA als Verantwortlichen. Warum sollte dieses so handeln? Im Deutschlandfunk wird die These aufgestellt, dass die Anreizsysteme in unseren Konzernen zu „verführerisch“ wirken. Überspitzt formuliert: Weil der US-Manager über Umsatzsteigerungen bei gleichzeitig niedrigen Kosten sein eigenes Gehalt optimieren wollte und die Risiken aus der Maßnahme heraus für gering oder beherrschbar hielt, musste er sich quasi für diese illegale Maßnahme entscheiden. Das erscheint mir doch als Begründung sehr monokausal. Es hieße ja, wir bräuchten nur die Anreizsysteme loszuwerden und schon wäre sichergestellt, dass Entscheidungen immer im Rahmen der Legalität erfolgen. Klingt für mich entschieden zu einfach.
  3. Eine weitere Möglichkeit für den Hintergrund der Entscheidung könnte in einer extremen „Angstkultur“ liegen. Auch große Probleme werden nicht offenbar, da der Überbringer des Problems einen Kopf kürzer gemacht wird. Probleme interessieren nicht, nur Lösungen sind wichtig. Und Budgetgrenzen sind heilig, wer sie überschreitet, wird ebenfalls geköpft. In einem solchen Klima werden vom mittleren Management Risiken eingegangen, alleine um Probleme unter der Oberfläche zu halten. Das heißt, die gewählte Lösung hatte kurzfristig nur den einen Vorteil für den entscheidenden Manager, dass er „überlebt“, weil keiner in Wolfsburg das eigentliche Problem mitbekommt, dass vermutlich Millionen von Dollar und Monate an Entwicklungsarbeit notwendig gewesen wären, um die Fahrzeuge marktfähig zu bekommen. Ahnend, dass die Kultur bei VW nicht die netteste ist, erscheint mir das plausibler als Punkt 2.
  4. Zuletzt könnte das Management generell indifferent gegenüber legalen oder auch moralischen Grenzen sein. Zum einen könnte hier ein Manager der „dunklen Triade“ am Werk gewesen sein, der überhaupt nicht versteht, dass die gewählte Maßnahme inadäquat sein könnte, obwohl sie ihm selber nutzt. Ich gehe aber eher davon aus, dass hier moralische „Abschleifmechanismen“ am Werk waren: Es wurden schon immer Kennlinien optimiert, wo ist schon der Unterschied zu komplett neuen „Kennlinien“ im Falle eines Testlaufs? Wer dauernd im Graubereich des Legalen agiert, braucht einen starken moralischen Kompass, um nicht irgendwann „aus Versehen“ auf die dunkle Seite zu rutschen. Und wenn ich eines weiß: In der Ingenieursausbildung ist Moral sicher nicht der Schwerpunkt.

Mein Fazit:
Ich glaube tatsächlich nicht, dass der Vorstand von VW bewusst diese Maßnahme beschlossen hat. Ich vermute, dass hier innerhalb einer expliziten Angstkultur Mittelmanager diese Entscheidung gefällt haben, die sich – da sie sich gegenüber den Tests die ganze Zeit im Graubereich des legalen bewegen – der Tragweite nur sehr bedingt bewusst waren.
VW wird über personelle Konsequenzen in den USA versuchen, das Thema beherrschbar zu halten. Ob sich allerdings der Vorstand dadurch schützen kann, erscheint mir bei der Größenordnung des Problems sehr fraglich. Denn letztendlich ist es meiner Einschätzung nach auch und vor allem die Unternehmenskultur, die zu solchen unternehmerischen Fehlleistungen führt. Und die gibt ja doch vor allem der Vorstand vor.

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Manager und Laufsport

Jeder kennt sie, die höheren Manager, die sich regelmäßig über die volle Distanz des Marathons quälen. Die morgens vor oder abends nach der Arbeit noch „kurz“ 20 km abspulen, bei Wind und Wetter, bei Hitze und Kälte. Und die dann gerne im Extremfall ihr Selfies mit dem morgendlichen Nasenbluten vorzeigen, weil die Temperatur für knapp 20 km laufen doch zu kalt war.

Zeit.de hat diese Manager zum Inhalt eines Interviews gemacht, das der Frage nachgeht, warum erfolgreiche Manager überdurchschnittlich oft Langstreckenlauf als Sport betreiben, und ob es einen Zusammenhang zwischen dem beruflichen Erfolg und der Neigung zu langem Laufen gibt.

Das wissenschaftlich betrachtet etwas lächerliche Fazit im Interview: „Sport erhöht langfristig das Einkommen. Nach rund acht bis zwölf Jahren können Freizeitsportler mit bis zu 20 Prozent höheren Einkommen rechnen als Bewegungsmuffel. Alles zusammenfassend kann man nur feststellen: Laufen macht erfolgreich.“

Nun will ich gar nicht so sehr auf den offenbar wenig verstandenen Unterschied zwischen Kausalität und Korrelation eingehen. Das machen die Kommentatoren unterhalb des Interviews in berechtigtem und ausreichendem Maße.
Viel mehr interessieren mich die Motivation und die Randbedingungen, unter der diese sportlichen Erfolge eingefahren werden.

  1. Man braucht für Langstreckenläufe eine besondere Motivationsfähigkeit. Man muss sich auf ein klar definiertes Ziel hin im wahrsten Sinne des Wortes quälen können. Jeder kennt zumindest vom Hören und Sagen den „Hammer“, der irgendwann nach spätestens 35km auf einen Läufer zukommt. Ich z.B. würde niemals darüber hinauslaufen können, da für mich der Vorteil der Zielerreichung in keinem Verhältnis zur absolut schmerzlich empfundenen Realität stände. Für Menschen, die über den „Hammer“ hinaus erfolgreich sein wollen, muss das Ziel also unfassbar motivierend sein. Dass solche Menschen auch in der Karriere bereit sind, äußerstes und ihre eigenen Grenzen austestendes für die nächste Position zu leisten, erscheint mir plausibel.
  2. Man sollte im Beruf körperlich nicht ausgelastet sein. Jemand, der körperlich hart arbeitet, wird wohl kaum am Abend noch 15 km laufen. Auch hier sind die ‚Meetingmeister‘ des Managements natürlich gegenüber Fertigungsmitarbeitern im klaren Vorteil.
  3. Man sollte vergleichsweise viel Freizeit seinem Hobby opfern können. Ich habe einmal einen Kollegen erlebt, der auf einen Marathon hin trainiert hat. Das waren erkleckliche Stunden pro Woche Lauftraining. Da Manager in der Regel sehr status- aber wenig familienorientiert sind (egal, was sie behaupten), sind sie fähig, diese Zeit neben der beruflichen Anspannung zu investieren. Ein Familienmensch hätte hier deutlich andere Prioritäten, fällt also im Vergleich sowohl bei Karriere als auch beim sportlichen Erfolg gegenüber solchen Managern ab.
  4. Es erscheint mir absolut plausibel, dass Manager laufen als Sport betreiben. Dieser Sport kann an jedem Ort der Welt zu jeder Zeit betrieben werden. Er erfordert kaum Ausrüstung und kann auch klimatisiert in jeder Region der Welt im Fitnessstudio eines Businesshotels ausgeführt werden. Und zur Ausübung braucht es keinerlei Abstimmung mit anderen, da er auch und besonders alleine machbar ist. Es gibt nicht viele andere Sportarten, die unter den Anforderungen des Lebens eines Managers regelmäßig trainierbar sind.

Alles in allem ist Langstreckenlauf eine Luxussportart, die perfekt auf die Bedürfnisse eines durchschnittlichen Managers zugeschnitten ist. Er kann mit ihr beliebige Zielstellungen erreichen – sei es schneller oder weiter gegen sich selber oder sei es im Wettbewerb mit anderen -, muss sich mit niemanden abstimmen und kann sich seiner auch für Alphatiere wenig beherrschbaren Familie entziehen. Und der einzig wirkliche Aufwand ist Zeit – ein Luxus, den sich ein Manager auf Kosten seines sonstigen Privatlebens leisten kann. Für mich also kein Wunder, dass ehrgeizige Egomanen perfekte Langstreckenläufer sind. Und damit sowohl im Beruf als auch im Sport ihre Ziele erreichen.

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Kennzahlenmanagement und seine Tücken

Heute stolperte ich über einen langen Artikel über die Entwicklung der Kriminalitätsrate in Chicago – Mordhauptstadt der USA – und wie es dazu kam.

Er beschreibt, dass

  • der Bürgermeister und die Polizei hohen Druck verspüren, die Rate deutlich und mit konstantem Trend zu verbessern.
  • es laut Kennzahlenentwicklung in den letzten Jahren sehr gute Verbesserungen gerade auf dem Gebiet der Tötungen gab.
  • die Maßnahmen dahinter allerdings zumindest zum Teil fragwürdig sind.
  • es zweifelhaft ist, ob eine nachhaltige Verbesserung zumindest in der ausgewiesenen Höhe abseits von allgemeinen demographischen Effekten eintrat.

Denn was für ein System beschreibt der Artikel im Detail?

Zunächst zeigt er, dass die Karriere der entscheidenden Personen der Stadt unmittelbar von einer Kennzahl abhängen, deren Entwicklung allerdings nicht unmittelbar im Einfluss von realen Maßnahmen dieser Personen liegt (keine einfache und eindeutige Ursache-/Wirkungsverkettung). Es besteht also existentieller Druck auf Manager, ohne dass diese direkt und unmittelbar zielführende Aktivitäten ausführen können. Denn schließlich ist einem Mörder die Karriere des Polizeichefs erst einmal ziemlich egal.

Da der politische Druck allerdings aufgrund der desaströsen Kriminalität in einigen Gegenden von Chicago hoch ist, ist die Verbesserung der Kennzahl eine der Hauptzielrichtungen in der Stadt. Sie wird also regelmäßig gemessen und hochrangig berichtet. Und zwar von genau der Instanz, die für die Verbesserung der Kennzahl hauptverantwortlich gemacht wird: Der Polizei.

Die Kennzahl dabei ist – so erschreckend das klingt – vergleichsweise unsauber definiert. Das heißt, die messende und gleichzeitig durch diese Kennzahl gemessene Instanz kann in die statistische Erhebung gestaltend eingreifen, indem sie eigenmächtig Tötungsdelikte als nicht statistikrelevant definiert. Da es keinen einfachen direkten Bezug zwischen realen Maßnahmen und dieser Kennzahl für die Polizei gibt, der Druck aber hoch ist, ist es also kein Wunder, dass dieser Gestaltungsspielraum offenbar deutlich genutzt wird.

Verschlimmernd kommt hinzu, dass die Interessen der Polizei und der Führung der Polizei – des Bürgermeisters – gleichgeschaltet sind. Es ist also absolut gegen die Interessen des eigentlich Kontrolle über die Polizei ausübenden Bürgermeisters, kritisch die Statistik seines Untergebenen zu hinterfragen. Er wird im Gegenteil bewusst nichts von den Statistikmanipulationen seiner Mitarbeiter wissen wollen und den Druck eher noch erhöhen, wenn sich so schnelle, scheinbare Erfolge verbuchen lassen.

Das Resultat ist eine mittlerweile vermutlich deutlich schiefe Statistik, die die reale Situation kaum mehr abbildet – was alleine schon für erfolgreiches Management tödlich ist. Denn selbst ein gutwilliger Nachfolger der für dieses gravierende Problem verantwortlichen Manager wird kaum mehr die Statistik korrigieren können, da er den daraus resultierende „Schlag“ in der öffentlichen Wahrnehmung nicht überleben könnte. Was aber viel schlimmer ist: Es bleiben Verbrechen ungesühnt, einfach weil es aus Kennzahlengründen legitim erscheint, diese Verbrechen zu ignorieren.

Was also sollte ein Bürgermeister beachten, wenn er echte Erfolge erzielen will?

  1. Er sollte erkennen, dass die Mordrate eine Ergebnisgröße ist und keine Steuerungsgröße. Wer Druck alleine über eine Ergebnisgröße ausübt, wird niemals Kontrolle über die zur Steuerung notwendigen Funktionen ausüben können.
  2. Er sollte die Mordrate als Ergebnisgröße durch eine unabhängige Instanz nach klaren Vorgaben messen lassen.
  3. Er sollte die für die Verbesserung der Mordrate verantwortlichen Funktionen Steuerungsgrößen entwickeln lassen mit der Aufforderung, Hypothesen zu der Ursache-/Wirkungsverkettung im Hinblick auf die Ergebnisgröße zu stellen. Die Steuerunggrößen sollten in der Alleinverantwortung der Funktionen sein. Hier in diesem Falle könnte es z.B. „Anzahl der Polizisten im Außendienst in relevanten Gebieten“ als Kenngröße sein.
  4. Er sollte sich diese Steuerungsgrößen reporten lassen. Dabei ist sowohl die absolute Größe also auch die Entwicklung im Hinblick auf die Entwicklung der Ergebnisgröße relevant.
  5. Er sollte offen sein für Rückmeldungen der gemessenen Funktionen. So könnte z.B. natürlich die Rückmeldung der Polizei kommen, dass das Justizsystem zu langsam oder zu ineffektiv ist. Ist diese Aussage im Bezug auf die Ergebnisgröße ausreichend relevant, dann muss in einer nächsten Zieldefinitions-Runde auch das Justizsystem in die Zielableitung integriert werden.
  6. Er sollte die Geduld aufbringen, auch über das Verwerfen von an sich plausibel klingenden Hypothesen zu lernen. Wenn z.B. eine Erhöhung der Außendienstquote keine Verbesserung bringt, dann ist die zugrunde liegende Hypothese falsch gewesen. Heißt: Nächste Runde, neue Hypothesen.
  7. Er sollte immer aufmerksam sein, ob es „gaming“-Möglichkeiten der gemessenen Funktionen gibt. So bringt es z.B. nichts, einfach Polizisten von vielleicht ebenso wichtigen, aber nicht im Fokus stehenden Maßnahmen abzuziehen und in die Außendienstgruppen zu stecken. Hier hat er zunächst Effizienzsteigerung einzufordern und in der Umsetzung zu kontrollieren, bevor eine solche Maßnahme ergriffen werden kann.

Alles in allem wäre dies sicherlich die nachhaltigere Art und Weise, eine echte Verbesserung der Situation zu erreichen. Nur: Wer würde daran glauben, dass das tatsächlich von einem politischen Manager in dieser Form durchgeführt werden könnte, dessen Führung – die Öffentlichkeit – keine Geduld hat und desinteressiert ist, welche Probleme es bei der Verbesserung der Statistik wirklich gibt?

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Warum Veränderungen scheitern

Unsere mediale Öffentlichkeit wird seit Wochen von einem Thema eingenommen: Griechenland.

Während die eine Meinungsseite sich fragt: „Warum zum Teufel ändern sich nicht die Griechen, dann ginge es ihnen und uns doch irgendwann wieder gut?“ wundern sich die anderen: „Warum ändern sich nicht die europäischen Institutionen, dann würde es allen doch viel besser gehen?“.

Fakt ist: Im Moment bewegt sich keine der beteiligten Parteien, die einzige Veränderung der Situation ist, dass diese Tatsache nicht mehr mit weiterem Geld überdeckt werden kann oder soll.

Warum ist diese Situation aber ein Paradebeispiel für schlecht gemachtes Veränderungsmanagement?

Zunächst einmal muss man sich vor Augen halten, dass sich kaum je ein Mensch freiwillig aus einer einmal eingenommenen und bequemen Situation herausbewegt. Will man also, dass ein Mensch sein Verhalten ändert, muss sich seine Umwelt soweit ändern, dass er das Bewusstsein der Notwendigkeit für eine Veränderung aufbaut. Und wer die Menschen kennt, weiß, dass dies häufig erstaunlich harte Maßnahmen voraussetzt.

Warum ist das so?
Veränderung setzt Einsicht in die Notwendigkeit dafür voraus.
Die erste Phase bis zur Einsicht ist von Trauer über den Verlust des gewohnten Vorhers gekennzeichnet. Mit den Trauerphasen „Nicht Wahrhabenwollen“, „Wut“, „Rückbesinnung“. Und erst danach ist „neues Handeln“ möglich.

Betrachtet man nun die handelnden Parteien in Europa und analysiert ihr Verhalten, dann erscheint mir bei keiner Seite dieser Trauerzyklus auch nur annähernd durchschritten. Die europäischen Institutionen sehen überhaupt keinen Änderungsbedarf, haben also noch überhaupt nicht mit dem Loslassen angefangen. Und die Griechen erscheinen mir mit der letzten Wahl bestenfalls in der Trauerphase 2 angekommen zu sein. Die Politik der Regierung erscheint mir sogar eher noch der Phase 1 zugeordnet.
Also alles in allem schon mal keine gute Voraussetzung dafür, dass irgendwer anfängt, sich über einen faulen und bequemen Kompromiss zur Erhaltung des status quos hinauszubewegen.

Betrachten wir nun die Maßnahmen der letzten Jahre. Was sehen wir?
IWF und Europa installierten unter vorgehaltener wirtschaftlicher Pistole eine Herrschaft der Bürokraten über die Troika. Diese entwickelten Maßnahmen, von denen erwartet wurde, dass sie die griechische Regierung exekutiert.

Was für einem Klassiker des scheiternden change managements entspricht das?
Natürlich den großen Beraterprojekten, die von irgendeiner fernen Zentrale einer Dependance aufoktroyiert werden. Und – oh Wunder – meist durch Erzeugung von hunderten schicker Folien und keiner spürbaren Wirkung gekennzeichnet sind. Warum ist das so? Weil Veränderung nur von innen heraus kommen kann. Weil Veränderung vorbildliche Führung im wahrsten Sinne des Wortes benötigt. Weil Veränderung durch interne, erfahrene und mit hoher Reputation versehene Multiplikatoren getrieben werden muss.

Jeder Berater von außen gibt die perfekte, argumentative Steilvorlage an die internen Verhinderer, dass er falsche, nicht passende oder nicht ausreichend angepasste oder gänzlich unrealistische Ziele verfolgt. Weil er die Randbedingungen nicht versteht, die lokale Kultur ignoriert, es sich zu leicht macht.

Und was erleben wir in der Diskussion in Griechenland: Genau diese Argumente gegenüber der Troikabürokraten. Hier hat Europa und der IWF wirklich vorhersagbar eine Saat gelegt, die nun aufgeht. Wieviel besser wäre es gewesen, die Maßnahmen alleine von den Griechen definieren zu lassen. Hart geführt über eine Zielstellung durch die Geldgeber, aber in der reinen Verantwortung – gerne auch über Referenden – der Griechen.

Zuletzt möchte ich noch kurz auf das vorhersagbare Scheitern der griechischen Strategie eingehen, die europäische Verfahrensweisen zu ändern.
Wenn man sich in Verhandlungen mit einem Partner befindet, der eine klar geäußerte Erwartungshaltung hinsichtlich einer Verhaltensänderung mitbringt, erscheint es mir wenig erfolgreich, den Spieß umzudrehen und plötzlich den Partner einseitig zur Veränderung aufzufordern. Es erscheint mir eher eine erfolgversprechende Idee zu sein, die Erwartungshaltung des Partners aufzugreifen, ihm auf für einen selber unwesentlichen Gebieten entgegenzukommen und anschließend neuzuverhandeln.
Weiterhin hätten die Griechen die Erkenntnis nützen können, dass zwei eng verbundene Partner beiderseits in Bewegung kommen, wenn einer von beiden sich anfängt zu bewegen. Wie beim Tanzen oder beim Judo hat der führende die Möglichkeit, durch eigene Bewegung den geführten Partner in eine ihm gefällige Richtung zu bekommen.

Was hätte also die griechische Regierung machen sollen: Ein paar aus ihrer Sicht politisch unschädliche, aber für die Troika vertrauensbildende Maßnahmen schnell und konsequent umsetzen und sich ein neues argumentatives Gerüst schaffen abseits von eher lächerlichen Diskussionen wie „Würde“ o.ä., an dem die der Austerität tatsächlich abgeneigten Staaten von Europa sich unterstützend einhängen hätten können. Und mit diesen zusammen dann die Politik von Europa ändern.
So einfach wäre es gewesen. So erfolgreich hätte es sein können. Schade. Verpasst.

Das einzige, was bleibt: Die große Chance für alle Seiten über die sich jetzt erheblich erhöhenden Schmerzen den Trauerprozess bis zur Einsicht in den Veränderungsbedarf voranzubringen. Schade nur um die verpasste Zeit, die viele verschwendete Energie und die jetzt notwendigen Opfer aufgrund dieser von allen Seiten komplett an die Wand gefahrenen Situation.

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Mit Glück hat das überhaupt nichts zu tun

Heute starten wir mit einem Rätsel.

Welcher sehr erfolgreiche Mensch beantwortet die Frage: „Der Erfolg kommt von selbst? Ist das nicht ’ne Glücksache?“ mit:

„Nein. Mit Glück hat das überhaupt nichts zu tun.“?

Es ist überraschenderweise kein Topmanager vom Kaliber eines T. Middelhoffs, der sich hier als Leistungsträger und Herr des eigenen Erfolgs kapriziert.

Es ist Jonathan Meese in einem sehr interessanten Feature auf arte.tv (18:28) über den Kunstbetrieb und seine Künstler.
Meese ist der breiten Masse vor allem durch drei Eigenschaften bekannt:

Alles in allem also der passende Hofnarr für schaurig schöne Kulturerlebnisse eines reichen und stockkonservativen Kunstestablishments.

Kurz vor dieser Frage erklärt er:
Alleine im Atelier zu arbeiten ist doch schon Belohnung genug. [] Man muss das nur mit totaler Hingabe machen und keine Netzwerke aufbauen. Arbeiten, arbeiten, arbeiten.

Wir kennen solche Aussagen von vielen unserer sogenannten Leistungsträger. Und verstehen den impliziten aber doch laut dröhnenden Vorwurf an den unerfolgreichen Rest der Menschheit: „Ihr könntet das alles auch erreichen. Wenn ihr halt nicht solch ein faules Pack wärt.“

Es ist sehr interessant, dass selbst an sich kritische Künstler unreflektiert einem zutiefst calvinistischen Leistungsdenken verfallen sind, wenn es um ihre eigene Person und ihre Rolle in der Gesellschaft geht. Das zeigt die erschreckende Durchdringung dieses extrem moralisch aufgeladenen Leistungsanspruchs in unserem gesamten Gesellschaftssystem.

Denn er leugnet damit die wichtigen Zufälle in seinem Leben. Z.B. die Empfehlung eines Kunstkollegen an eine der bekannteren Galerien in Berlin, die sich anschließende Möglichkeit, einen Film mit ausstatten zu können, die Kontakte, die sich wiederum daraus ergeben haben. (s. den wikipedia-Eintrag)
Selbstverständlich muss für Erfolg ein marktfähiges Produkt vorhanden sein. Das haben aber zu jeder Zeit viele im Angebot. Der Erfolg stellt sich ein, wenn sich Türen öffnen und man mit seinem Produkt anschließend durch die richtige Tür geht. Und beides, lieber Meese, ist zu einem großen Teil Zufall und eben keine eigene Leistung, wie die vielen gescheiterten aber ebenso begabten Menschen dieser Welt beweisen, denen sich aufgrund Abstammung, Rasse, Geschlecht oder Ausbildung niemals Türen geöffnet haben oder die die falsche Tür zu einer Sackgasse gewählt haben.

Ich bin immer der Meinung gewesen, dass jeder seines eigenen Glückes Schmied ist. Aber Glück ist eben nicht Erfolg. Zum erfolgreich sein gehört tatsächlich ein hohes Maß an Unterstützung von außen und damit an Zufall dazu. Dass erfolgreiche Menschen mit der Akzeptanz dieser Tatsache Schwierigkeiten haben, dürfte menschlich sein. Erträglicher macht es ihre Aussagen gegenüber dem unerfolgreichen, aber ebenso hart arbeitenden Teil der Menschheit nicht.

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Entscheider und ihr Versagen – ein Update

Seit meinem letzten Text ist einiges geschehen, das meine Aussagen dort relativiert. Sepp Blatter trat wenige Tage nach seiner Wiederwahl als Präsident des Weltfußballverbandes von dieser Position zurück, und gestern machte die Ankündigung des Rücktritts von A. Jain und J. Fitschen als Vorstände der Deutschen Bank die Runde.

Sind damit die Probleme der dysfunktional agierenden Organisationen FIFA und Deutsche Bank gelöst?

Wohl kaum. Denn was erleben wir gerade? Wir sehen – sicher hochrangige – Bauernopfer zur bestmöglichen Erhaltung des Status quos in diesen Organisationen.
Warum sich ohne weiteren Druck von außen nichts ändern wird, wird einem klar, wenn man sich die Prozesse und Verantwortlichkeiten anschaut, die die deprimierende Führungskrise in beiden Organisationen geschaffen haben. Denn wie traurig ist es, zunächst Führungskräften das Vertrauen auszusprechen, um dann nach wenigen Tagen die selben Führungskräfte mehr oder weniger freiwillig durch Rücktritt zu verlieren.

Wer unterhaltsam näheres über das warum bei der FIFA wissen will, empfehle ich den von mir sehr geschätzten britisch-amerikanischen ‚Late night talker‘ John Oliver mit seinem Beitrag zur FIFA.

Warum die Deutsche Bank noch nicht ansatzweise ihre Probleme mit den Rücktritten gelöst hat, beschreibt der Kommentar auf Spiegel online von Stefan Kaiser.

Die eigentlichen Fehlentscheidungen sind nicht die inhaltlichen Abwege der Manager. Es ist das Vertrauen in Manager, obwohl deren inhaltlichen Abwege offenbar sind. Ja, natürlich dürfen Fehler gemacht werden, auch auf dieser Ebene. Aber nicht so moralisch und rechtlich fragwürdige, nicht so lange und nicht in diesem laissez faire in dieser Gehaltsklasse.

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Entscheider und ihr Versagen

Zuletzt gab es zwei prägnante Fälle von verwunderlichem Verhalten in Gruppen. Verwunderlich allerdings nur, solange man von außen auf diese Gruppen schaut.

Das eine ist die Stärkung von A. Jain bei der Deutschen Bank durch den Aufsichtsrat. Und das trotz einer Entlastungsquote von nur 61% für den Vorstand auf der Hauptversammlung, was – da offenbar die größten Aktionäre Blackrock und Paramount Services aka Katar mit zusammen knapp 12% des Kapitals ihr weiteres Vertrauen in diese Führung ausgesprochen haben und nur ca. 30% des Kapitals überhaupt bei der Abstimmung vertreten waren – eklatant niedrig ist.

(Nebenbei: Wie es in diesem Zusammenhang zu einer Entlastung des Aufsichtsrats mit über 90% kommen kann, ist mir persönlich unverständlich. Wie kann ich als Aktionär einer Führung das Vertrauen entziehen und gleichzeitig den Führungskräften, die diese Führung einsetzen und protegieren, weiter vertrauen? Wer ist denn für diese Führung verantwortlich und kontrolliert sie?)

Das andere ist die herrliche Posse um Herrn Blatter und „seine“ FIFA. Auch hier ein Manager, der offenbar rechtlich unangreifbar ist, aber einer Organisation vorsteht, die tief in moralisch und rechtlich fragwürdigem Verhalten verstrickt ist. Und der – eben weil ihm persönlich nichts rechtlich vorwerfbar ist – trotz des zerrütteten Zustands der Organisation ein weiteres Mal diese Organisation leiten darf.

Jetzt frage ich mich natürlich in beiden Fällen, warum es zu solch von außen betrachtet merkwürdigem Verhalten der Entscheider-Gruppen kommt. Denn beides – die Stützung von A. Jain und die Wiederwahl von S. Blatter – erscheinen absurd, wenn man rechtliche Haftbarmachung und inhaltliche Verantwortlichkeit nicht trennt. Im Cicero war hierzu ein guter Kommentar von C. Schwennicke zu lesen:

Bei einem Minister wäre das so: Entweder er wusste davon, dann hat er Fehler gemacht und muss weg. Oder er wusste nichts von diesen Vorgängen in seinem eigenen Haus, dann hat er seinen Laden nicht im Griff und muss umso mehr weg.

Ja genau. Warum erscheinen solche „Lichtgestalten“ wie S. Blatter und A. Jain unangreifbar und können offenbar machen, was sie wollen?

Meine Vermutungen:

  • es gibt keinen Ersatz bzw. die Suche nach einem Ersatz erscheint zu anstrengend oder risikoreich. Man bleibt lieber beim bekannten Übel, das man meint einschätzen zu können, als ein noch unbekanntes Risiko einzugehen. Nach dem bequemen Motto: „Das Wasser steht uns ja nur bis zum Hals, es wird schon nicht weiter steigen. Und so lässt sichs doch irgendwie aushalten, ging ja auch die letzten Jahre wunderbar.“
  • es gibt eine persönliche Verquickung der Entscheider in dieses moralisch fragwürdige System. Motto: „Nur nichts ändern, am Schluss kommt ein Revolutionär und auch mein Kopf ist dann ab, weil plötzlich Transparenz herrscht.“
  • es gibt eine persönliche Verbindung mit den „Lichtgestalten“. Motto: „Er ist doch mein Kumpel, dem tue ich doch nicht weh. Und eigentlich verstehe ich ihn ja. Er kann halt nicht anders. Und man muss jedem schließlich eine zweite Chance gönnen.“
  • es ist allen egal. Motto: „Mir doch wurscht, dass die Öffentlichkeit heult. Wann gibt’s endlich was zu essen?“
  • der Schein der „Lichtgestalt“ blendet. Motto: „Besser eine moralisch oder fachlich fragwürdige Lichtgestalt als ein sauberer, unscheinbarer Bürokrat. Wäre sonst doch langweilig. Und der Schein muss ja von irgendwas kommen. Und fällt dann auch auf uns zurück.“

Ich befürchte, alle diese Motivationen werden in den Entscheidungsrunden vorkommen und das Ergebnis in Summe „verdummen“. Wie aber kann oder sollte eine unbeteiligte Öffentlichkeit damit umgehen?

Zwei Vorschläge:

  1. klare Zuordnung der Verantwortung an die Spitze der Pyramide. Und Personalisieren der Verantwortung. Natürlich sind Herr Achleitner und seine Kollegen im Aufsichtsrat bei der Deutschen Bank das Problem und nicht A. Jain.
  2. Verachtung. Ja, das ist in meinen Augen das einzige, was gegen diese „dummen“ Entscheider hilft. Nicht mehr beachten, ignorieren. Abwenden. Weder die Fifa noch die Deutsche Bank sind wirklich so wichtig, als dass man sich mit dysfunktional agierenden Aufsichtsräten, Funktionären oder Führungskräften beschäftigen müsste.

Denn eigentlich gilt: Bei der Deutschen Bank triffts nur die offensichtlich ebenso dumm agierenden Aktionäre, bei der FIFA sollten alle Zahlungen aus öffentlicher Hand einfach eingestellt werden. Wenn Adidas und Nike und Budweiser weiter 25% in die Taschen von sich bereichernden Funktionären zahlen wollen: So what. Wer von solchen Unternehmen Kunde sein will, darf das. Aber bitte ohne Steuergelder.

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Ich bin disruptiv, ich darf das

Am 17.5.2015 stolperte ich auf Deutschlandradio über einen Podcast eines „Digitalen Salons“ des „Alexander von Humboldt-Instituts für Internet und Gesellschaft“, der am 29.04.2015 stattgefunden hatte.
Das Thema der Veranstaltung war „Mein Haus, dein Auto, unser Boot.“, also das Teilen von Gütern aka die gute, neue „share economy“ und ihre Auswirkungen auf unsere Gesellschaft.

War der prinzipielle Gesprächsverlauf aufgrund der Teilnahme eines Vertreters des Unternehmens Uber wenig überraschend, so ärgerte mich vor allem die Person des „Mobilitätsforschers“ Andreas Knie.

Was mich zunächst störte, war die aus meiner Sicht etwas euphemistischen Bezeichnung „Mobilitätsforscher“ in der Vorstellung (s. Podcast 3:25 oder verlinkte Übersicht zur Veranstaltung) für jemanden, der nicht nur in Person eines Wissenschaftlers anwesend war, sondern eben auch als „Leiter Geschäftsentwicklung der Fuhrparkgruppe der Deutschen Bahn AG“ (s. Lebenslauf)

Ich mag hier pingelig sein, aber für mich ist es ein deutlicher Unterschied in der Einschätzung einer Person und des von ihr vertretenen Standpunkts, ob ich jemanden vor mir habe, der aus rein akademischem Interesse Meinungen äußert oder aus dem Blickwinkel des derzeit vermutlich größten Mobilitätsanbieters in Deutschland heraus. Dies zu verschweigen ist journalistisch und wissenschaftlich unsauber und entwertet die Veranstaltung.

Aber ich schreibe hier ja keine Medien-/Wissenschaftskritik, ich will mich vor allem inhaltlich mit einer Kernaussage in dem Gespräch auseinandersetzen, die von eben dieser Person auf eine für mich recht bräsige Art und Weise geäußert wurde.
Ab Minute 23:00 äußert sich A. Knie wie folgt zu der relativ vehementen Kritik an dem Auftritt des Unternehmens Uber durch die Journalistin A. Meier (s. dazu auch):

„Mir geht’s jetzt persönlich gar nicht um Uber oder das Image von Uber. Mir geht’s darum: Wie kann man Gesellschaft verändern. Und Gesellschaft kann man nicht verändern, indem man regelgetreu arbeitet und handelt. Nur durch Regelübertretung passieren Innovationen.“

Eine sehr spannende Einstellung zur gesellschaftlichen Öffentlichkeit und ihren Regeln hat dieser Manager der Deutschen Bahn und Professor im Nebenberuf. Welche Regelübertretung ist denn zum Erreichen einer „Veränderung der Gesellschaft“ zulässig? Gesetze und Vorschriften ignorieren? Soziale Sicherungsnetze zerreißen? Arbeitsschutzvorschriften aushebeln? Die Versklavung der Mitarbeiter einführen? Nutzung der Prügelstrafe bei Zielverfehlung? Erschießung des Konkurrenten?

Das sind natürlich sehr plakative, sicher so nicht gemeinte Möglichkeiten des Regelverstoßes. Sie verdeutlichen aber, dass wir es hier einmal mehr mit einer Führungsperson zu tun haben, die Zielerreichung über moralisch integre Arbeitsweise stellt, die also bereit ist, einen vielleicht sogar vorhandenen moralischen Kompass für kurzfristige persönliche Vorteile aus der Hand zu legen.

Wie schwachsinnig die Aussage im speziellen ist, kann man allein daran erkennen, dass die letzten großen Disruptionen (z.B. facebook als soziale Vernetzungsplattform, ebay als Versteigerungsplattform, amazon als Handelsplattform und das iPhone als erstes marktgängiges Smartphone) alle ohne Regelübertretungen ausgekommen sind und trotzdem extrem disruptiv und gesellschaftsverändernd waren.

Ich frage mich immer wieder, warum Personen mit solchen Einstellungen unwidersprochen ihre libertären Meinungen im Rahmen einer solchen, öffentlichen Veranstaltung äußern können. Mir zumindest graust es vor einer Gesellschaft, die solche Einstellungen als so „normal“ ansieht, dass darauf kein vehementer Widerspruch folgt.

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Verantwortung

Wer in den letzten Tagen die Wirtschaftspresse gelesen hat, fand wieder einmal ein Unternehmen auf den vorderen Rängen der kritischen Veröffentlichungen: Die Deutsche Bank.
Neben den internen Umstrukturierungsdiskussionen waren es vor allem die nicht enden wollenden rechtlichen Händel aufgrund von Manipulationsvorwürfen und Steuerbetrug und die Falschaussagevorwürfe aus den Kirchprozessen, die dieses Unternehmen in sehr ungünstiges Licht rückten.

Verfolgte man in den letzten Monaten diese Diskussionen, musste man sich tatsächlich die Frage stellen, mit was für einem Unternehmen man es hier zu tun hat. Welche Werte werden hier gelebt? Und warum sollte sich etwas ändern, wenn doch die Führungskräfte die selben bleiben, egal wie viel Unternehmensvermögen in Strafzahlungen fließen muss und wie viele Gerichtsverfahren die obere Führungsriege neben ihrer eigentlichen Aufgabe zu bewältigen hat.

Diese Fragen müssen sich natürlich vor allem die Aktionäre stellen, deren Geld in einem Managementsystem vernichtet wird, das von außen betrachtet bei etwas bösem Willen Vergleiche mit organisierter Kriminalität zulässig machen könnte. Was mich aber persönlich als ehemalige Führungskraft ärgert, ist das öffentliche Beispiel der gelebten Führungsverantwortungslosigkeit in diesem Unternehmen.

Und damit meine ich nicht die tatsächlich sicherlich kaum mögliche rechtliche Haftbarmachung von Personen wie A. Jain, der der Leiter des Investmentbankings war, als die meisten der rechtlich zweifelhaften Entscheidungen gefallen sind.

Was ich meine ist das sichtlich komplette Versagen dieser Führungskräfte was den Aufbau eines Managementsystems angeht, das – auf Basis von vorgelebten Werten – über ausreichende ‚Checks and balances‘ eine solche Häufung von krimineller Gier unmöglich machen sollte.
In meinem letzten Unternehmen gab es für diese Führungsverantwortung einen Begriff: ‚Management root cause‚. Bei jedem Problem wurde gefragt, ob das Management alles getan hat, um das Auftreten der Abweichung zu verhindern. Ich würde anzweifeln, dass das Management der Deutschen Bank hier ausreichend gehandelt hat (und da kein Führungswechsel stattfindet: handelt).

Und genau deswegen frage ich mich, wie es sein kann, dass diesem Management – und damit meine ich in letzter Konsequenz auch und vor allem den Aufsichtsrat – weiter das Vertrauen ausgesprochen wird. Diese Manager geben schließlich das Vorbild für alle anderen Führungskräfte auch anderer Unternehmen ab, dass es eben nicht darauf ankommt, das richtige zu tun, sondern dass es reicht, sich rechtlich nicht erwischen zu lassen, indem man offiziell nie etwas wusste. Ein fatales, meiner Meinung nach extrem ärgerliches Vorbild, das uns hier vorgelebt wird.

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Management by Big Data mechanics

Big Data – eine Begriffshülse, die viele Interpretationen zulässt, da sie in aller Munde ist aber inhaltlich sehr unterschiedlich genutzt wird. Für mich steht Big Data für die Nutzung großer Datenmengen in komplexem Wirkungsumfeld, die über automatische Algorithmen zu neuen Erkenntnissen führen soll.
Ein Kritikpunkt lt. Wikipedia:

Fehlende Substanz der Auswertungen
Ein anderer kritischer Ansatz setzt sich mit der Frage auseinander, ob Big Data das Ende aller Theorie bedeutet. Chris Anderson, Chefredakteur bei WIRED beschrieb 2008 das Glaubwürdigkeitsproblem jeder wissenschaftlichen Hypothese und jedes Modells bei gleichzeitiger Echtzeitanalyse lebender und nicht lebender Systeme. Korrelationen werden wichtiger als kausale Erklärungsansätze, die sich oft erst später bewahrheiten oder falsifizieren lassen.

Was heißt das?
Es bedeutet, dass heute große Datenmengen hinsichtlich Muster und Korrelationen untersucht werden, deren Entdeckung unmittelbar zu Entscheidungen für die Zukunft führen ohne tieferes Verständnis über die ggf. zugrundeliegende Ursache-Wirkungsverkettung.
Einfaches Beispiel: Wenn ein Händler feststellt, dass eine Person heute Babysachen sucht, die aber vorher immer moderne Musik bestellt hat, dann wird der Person in Zukunft alles täglich notwendige fürs Kleinkind angeboten. Wenn die Person sich dagegen vorher für Kleidung für ältere Erwachsene interessiert hat, wird sie in Zukunft speziell auf Geschenke für Kleinkinder hingewiesen werden. Diese Entscheidung erfolgt ohne tieferes Verständnis, dass in Fall 1 offenbar der Schluss auf eigene kleine Kinder erfolgt ist, während im zweiten Fall eher großelterliche Interessen vermutet werden. Für die persönliche Angebotsentwicklung reicht einfach eine ausreichend große Anzahl sich ähnlich verhaltender Kunden im Kundenstamm aus.

Warum wird aber obige Kritik geäußert?
Weil das ganze natürlich ziemlich daneben gehen kann. Folgende Probleme können beispielsweise auftreten:

  • Die Korrelation kann über eine dritte, unbekannte Größe kausal begründet sein. Bekanntes Beispiel ist die Auswertung, dass in Gebieten mit vielen Störchen viele Geburten stattfinden. Dies könnte Big Data-Gläubige dazu bringen, Störche in der von ihnen verantworteten Region auszuwildern, sollten sie den Auftrag haben, die Geburtenrate zu steigern. Dass die Korrelation wohl eher etwas mit dem sowohl für Störche als auch für werdende Eltern attraktiven Umfeld zu tun hat, bleibt auf der Strecke.
  • Es kann eine Scheinkorrelation ohne Kausalzusammenhang zu Grunde liegen. Witzige Beispiele siehe. Gründe sind beispielsweise Zufälle, zu geringe Datenmengen oder eine ungeschickte Einschränkung (zeitlich, regional …) der Daten.
  • Die entdeckte Korrelation gilt nur für die Vergangenheit aber nicht mehr für die Zukunft. Wer auf dem Aktienmarkt unterwegs ist, kennt die Lächerlichkeit von Expertenratschlägen auf Basis von Vergangenheitsdaten. Gerade für Anleger wichtige Einschnitte wie die Krise 2008 sind über die Analyse von Vergangenheitsdaten nahezu nicht zu prognostizieren. Ähnliches gilt für den Produkterfolg von markengetriebenen Produkten. Wird eine Marke plötzlich „altmodisch“, nutzen einem die Erfolge der Vergangenheit nichts mehr.

Warum diese Erklärungen in diesem Blog?
Ich bin selber sehr stark motiviert, jedes System mit seinen Wirkzusammenhängen zu verstehen, in dem ich mich befinde. Das führte dazu, dass ich in meiner beruflichen Laufbahn bewusst immer wieder Methoden erlernen wollte und konnte, die hierfür hilfreich sind. Seien es beispielsweise im Produktionsumfeld die Methoden des Toyota-Produktionssystems, in der Logistik das Prozessmanagement oder im allgemeinen Management Methoden wie die Balanced Scorecard oder ähnliches.
Mir selber erschienen diese Methoden immer sehr hilfreich beim Entwickeln des eigenen Systemverständnisses und im Vermitteln der eigenen Systemsicht an andere.
Da ich mich gerne mit solchen Methoden auseinandergesetzt habe, wurde ich immer wieder von meinem Management für die generelle Einführung der Arbeit mit diesen Methoden in der Organisation eingesetzt.

War ich erfolgreich damit?
Ich würde lügen, würde ich mit ja antworten.

Woran lag das?
Heutige Manager sind sehr erfolgreich darin, mit einem maximal sehr oberflächlichen Systemverständnis in der Organisation vorwärts zu kommen. Wie arbeiten sie? Sie sind sehr geschickt, einfache Management-Muster zu erkennen und musteradäquat zu reagieren. Da das so gut funktioniert, ist jede Beschäftigung mit Ursache-Wirkungsbeziehungen aus ihrer Sicht Verschwendung von eigenen Kapazitäten, vor allem, da sie spätestens alle drei Jahre ihre Position wechseln. Sie managen also schlicht mit den selben Methoden wie der einfache Big Data Ansatz zu seinen Entscheidungen kommt. Allerdings auch mit allen hieraus resultierenden Problemen und Konsequenzen, sollte z.B. eine Krise auf das Unternehmen zukommen.
Wer nämlich dann sein System nicht verstanden hat, wird meist mit dem System untergehen, da keine der in guten Zeiten erprobten Muster noch auf die Realität passen.
All das lässt sich wunderbar in jedem Großkonzern in jeder Krise bewundern. Bis schließlich ein Sanierer kommt. Der versteht zwar auch nicht das System, dessen Mustererkennung ist aber dann wenigstens wieder passend zum Umfeld.

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