Wachstumsraten

Ein heiliger Begriff in der Wirtschaftslehre ist die Wachstumsrate. Sie muss positiv sein. Sie muss hoch sein. Alles andere sorgt für Unruhe und Besorgnis, die Welt scheint unterzugehen, wenn die Wirtschaft oder ein Unternehmen auch nur in die Nähe einer Stagnation kommt.

Wie absurd die Diskussion immer wieder erscheint, zeigt ein heutiger Artikel zur drohenden Wirtschaftskrise aus China auf sueddeutsche.de. Aufhänger sind sinkende Wachstumsraten dort, die Zeiten sind offenbar auch in China vorbei, in denen die Statistik zweistellige Raten nachwies. Weiterlesen

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Moral in Unternehmen

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Vermutlich angestoßen durch den VW-Abgasskandal schrieben zwei Professoren in der Zeit vom 23.12.15 über Wege, moralisches Handeln in Unternehmen zu verankern. Ihre Grundthese ist, dass manche Unternehmen vor allem deshalb ein Problem mit moralischem Handeln haben, weil sie sich nicht als Teil der Gesellschaft fühlen, sondern die Gesellschaft als ihren Gegner ansehen. Offenbar ist es für die Autoren „normal“, dass moralisches Verhalten nur begrenzt ist auf die eigene Gruppe, dass man also bestenfalls moralisch indifferent gegenüber Gruppenfremden ist. Und gruppenfremd wäre dann aus Sicht der Unternehmen die Gesellschaft. Weiterlesen

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Das Anthropozän

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Nach länglicher Abwesenheit von meinem Blog hier – die aktuelle politische Situation hat dazu geführt, dass sich meinen Fokus auf Liberalitas online und seine Inhalte verschoben hatte – möchte ich mich auch an dieser Stelle wieder zurückmelden.

Diesmal mit einem Hinweis auf einen guten Podcast auf dradio, der sich mit dem Anthropozän und seinen Auswirkungen auf das Leben und die Arbeit der Menschen auseinandersetzt. (Textlink) Weiterlesen

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Auch heiße Luft kann kriminell sein

Mit Verwunderung nimmt man den neuesten Skandal der deutschen Wirtschaft wahr. Da baut ein für seine Entwicklungskompetenz bekannter Automobilkonzern extra eine Softwaresteuerung in seine Dieselfahrzeuge ein, die detektiert, ob gerade ein Testlauf auf einem Rollenprüfstand stattfindet. Und die dann die Motorsteuerung so verändert, dass die auf diesem Prüfstand abgenommenen Abgaswerte innerhalb der gesetzlich vorgegebenen Grenzen liegen. Wenn kein Testlauf erkannt wird, sind die Abgaswerte der Motorsteuerung mehr oder weniger egal, es drohen also beim normalen Fahren hohe Überschreitungen der gesetzlichen Vorgabewerte.

Wer momentan die Zeitung liest, könnte verwirrt werden durch die Themenvielfalt, die in diesem Zusammenhang hochkommt. Da werden Abweichungen bei den Verbrauchswerten mit Abweichungen bei der Schadstoffmessung thematisch vermengt. Und es werden legale „Optimierungen“ der Hersteller mit illegalen auf einen Haufen geworfen.
Beispiel im Zeit-Interview von heute mit einem Umweltexperten.
Da wird die normale Kennlinienoptimierung der Hersteller bezüglich der Testverfahren als ähnlich verwerflich beschrieben wie die besondere Maßnahme von VW.
Aber: Natürlich werden die Motorprogramme auf die Testverfahren hin optimiert. Und natürlich gilt der dann gemessene Wert nur und ausschließlich für den gemessenen Testzyklus und stellt auch nur auf dieser Basis eine Vergleichbarkeit mit anderen Fahrzeugen und Herstellern da. Das ist die Konsequenz jeder standardisierten Prüfung, dass auf sie hinoptimiert wird und es an den Testzyklendefinierern ist, den Realitätsbezug sicherzustellen. Im Interview tut der Experte ja gerade so, als hätte er noch nie selber eine Prüfung abgelegt.
Der Unterschied zur VW-Maßnahme ist, dass VW „sicherstellt“, dass der gemessene Wert niemals in Realität erreicht werden kann, selbst wenn man sich als Fahrer exakt so verhält, wie es im Prüfprogramm hinterlegt ist. Das ist ein ganz anderes Kaliber von „Optimierung“, als es die anderen Hersteller mit ihren Kennlinienanpassungen nutzen.

Deshalb ist die Maßnahme soweit daneben von allem, was normalerweise als Compliance in Unternehmen vorgegeben wird, dass es sich natürlich lohnt, die Motivation der entscheidenden Manager zu hinterfragen. Dazu ein paar Thesen meinerseits.

  1. Die höchste Vorstandsebene – also Piech und Winterkorn – wusste es und duldete es zumindest.
    Für diese These spricht, dass VW ein hochzentralistischer, entwicklungsfixierter Konzern ist. Piech und Winterkorn wurden immer als Manager beschrieben, die sich bei Neufahrzeugen persönlich auch um die kleinste Schraube kümmern würden. Dagegen spricht allerdings, dass die zusätzliche Steuerung nur eine regionale Anpassung eines fertigentwickelten Produktes an die Verhältnisse in den USA darstellt. Wohl sicher nichts, was bei VW Entscheidungen auf Zentralvorstandsebene erforderlich macht. Deshalb würde ich vermuten, dass der Zentralvorstand hier tatsächlich überrascht wurde
  2. Wenn Punkt 1 nicht zutrifft, sind wir also beim regionalen Management in den USA als Verantwortlichen. Warum sollte dieses so handeln? Im Deutschlandfunk wird die These aufgestellt, dass die Anreizsysteme in unseren Konzernen zu „verführerisch“ wirken. Überspitzt formuliert: Weil der US-Manager über Umsatzsteigerungen bei gleichzeitig niedrigen Kosten sein eigenes Gehalt optimieren wollte und die Risiken aus der Maßnahme heraus für gering oder beherrschbar hielt, musste er sich quasi für diese illegale Maßnahme entscheiden. Das erscheint mir doch als Begründung sehr monokausal. Es hieße ja, wir bräuchten nur die Anreizsysteme loszuwerden und schon wäre sichergestellt, dass Entscheidungen immer im Rahmen der Legalität erfolgen. Klingt für mich entschieden zu einfach.
  3. Eine weitere Möglichkeit für den Hintergrund der Entscheidung könnte in einer extremen „Angstkultur“ liegen. Auch große Probleme werden nicht offenbar, da der Überbringer des Problems einen Kopf kürzer gemacht wird. Probleme interessieren nicht, nur Lösungen sind wichtig. Und Budgetgrenzen sind heilig, wer sie überschreitet, wird ebenfalls geköpft. In einem solchen Klima werden vom mittleren Management Risiken eingegangen, alleine um Probleme unter der Oberfläche zu halten. Das heißt, die gewählte Lösung hatte kurzfristig nur den einen Vorteil für den entscheidenden Manager, dass er „überlebt“, weil keiner in Wolfsburg das eigentliche Problem mitbekommt, dass vermutlich Millionen von Dollar und Monate an Entwicklungsarbeit notwendig gewesen wären, um die Fahrzeuge marktfähig zu bekommen. Ahnend, dass die Kultur bei VW nicht die netteste ist, erscheint mir das plausibler als Punkt 2.
  4. Zuletzt könnte das Management generell indifferent gegenüber legalen oder auch moralischen Grenzen sein. Zum einen könnte hier ein Manager der „dunklen Triade“ am Werk gewesen sein, der überhaupt nicht versteht, dass die gewählte Maßnahme inadäquat sein könnte, obwohl sie ihm selber nutzt. Ich gehe aber eher davon aus, dass hier moralische „Abschleifmechanismen“ am Werk waren: Es wurden schon immer Kennlinien optimiert, wo ist schon der Unterschied zu komplett neuen „Kennlinien“ im Falle eines Testlaufs? Wer dauernd im Graubereich des Legalen agiert, braucht einen starken moralischen Kompass, um nicht irgendwann „aus Versehen“ auf die dunkle Seite zu rutschen. Und wenn ich eines weiß: In der Ingenieursausbildung ist Moral sicher nicht der Schwerpunkt.

Mein Fazit:
Ich glaube tatsächlich nicht, dass der Vorstand von VW bewusst diese Maßnahme beschlossen hat. Ich vermute, dass hier innerhalb einer expliziten Angstkultur Mittelmanager diese Entscheidung gefällt haben, die sich – da sie sich gegenüber den Tests die ganze Zeit im Graubereich des legalen bewegen – der Tragweite nur sehr bedingt bewusst waren.
VW wird über personelle Konsequenzen in den USA versuchen, das Thema beherrschbar zu halten. Ob sich allerdings der Vorstand dadurch schützen kann, erscheint mir bei der Größenordnung des Problems sehr fraglich. Denn letztendlich ist es meiner Einschätzung nach auch und vor allem die Unternehmenskultur, die zu solchen unternehmerischen Fehlleistungen führt. Und die gibt ja doch vor allem der Vorstand vor.

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Manager und Laufsport

Jeder kennt sie, die höheren Manager, die sich regelmäßig über die volle Distanz des Marathons quälen. Die morgens vor oder abends nach der Arbeit noch „kurz“ 20 km abspulen, bei Wind und Wetter, bei Hitze und Kälte. Und die dann gerne im Extremfall ihr Selfies mit dem morgendlichen Nasenbluten vorzeigen, weil die Temperatur für knapp 20 km laufen doch zu kalt war.

Zeit.de hat diese Manager zum Inhalt eines Interviews gemacht, das der Frage nachgeht, warum erfolgreiche Manager überdurchschnittlich oft Langstreckenlauf als Sport betreiben, und ob es einen Zusammenhang zwischen dem beruflichen Erfolg und der Neigung zu langem Laufen gibt.

Das wissenschaftlich betrachtet etwas lächerliche Fazit im Interview: „Sport erhöht langfristig das Einkommen. Nach rund acht bis zwölf Jahren können Freizeitsportler mit bis zu 20 Prozent höheren Einkommen rechnen als Bewegungsmuffel. Alles zusammenfassend kann man nur feststellen: Laufen macht erfolgreich.“

Nun will ich gar nicht so sehr auf den offenbar wenig verstandenen Unterschied zwischen Kausalität und Korrelation eingehen. Das machen die Kommentatoren unterhalb des Interviews in berechtigtem und ausreichendem Maße.
Viel mehr interessieren mich die Motivation und die Randbedingungen, unter der diese sportlichen Erfolge eingefahren werden.

  1. Man braucht für Langstreckenläufe eine besondere Motivationsfähigkeit. Man muss sich auf ein klar definiertes Ziel hin im wahrsten Sinne des Wortes quälen können. Jeder kennt zumindest vom Hören und Sagen den „Hammer“, der irgendwann nach spätestens 35km auf einen Läufer zukommt. Ich z.B. würde niemals darüber hinauslaufen können, da für mich der Vorteil der Zielerreichung in keinem Verhältnis zur absolut schmerzlich empfundenen Realität stände. Für Menschen, die über den „Hammer“ hinaus erfolgreich sein wollen, muss das Ziel also unfassbar motivierend sein. Dass solche Menschen auch in der Karriere bereit sind, äußerstes und ihre eigenen Grenzen austestendes für die nächste Position zu leisten, erscheint mir plausibel.
  2. Man sollte im Beruf körperlich nicht ausgelastet sein. Jemand, der körperlich hart arbeitet, wird wohl kaum am Abend noch 15 km laufen. Auch hier sind die ‚Meetingmeister‘ des Managements natürlich gegenüber Fertigungsmitarbeitern im klaren Vorteil.
  3. Man sollte vergleichsweise viel Freizeit seinem Hobby opfern können. Ich habe einmal einen Kollegen erlebt, der auf einen Marathon hin trainiert hat. Das waren erkleckliche Stunden pro Woche Lauftraining. Da Manager in der Regel sehr status- aber wenig familienorientiert sind (egal, was sie behaupten), sind sie fähig, diese Zeit neben der beruflichen Anspannung zu investieren. Ein Familienmensch hätte hier deutlich andere Prioritäten, fällt also im Vergleich sowohl bei Karriere als auch beim sportlichen Erfolg gegenüber solchen Managern ab.
  4. Es erscheint mir absolut plausibel, dass Manager laufen als Sport betreiben. Dieser Sport kann an jedem Ort der Welt zu jeder Zeit betrieben werden. Er erfordert kaum Ausrüstung und kann auch klimatisiert in jeder Region der Welt im Fitnessstudio eines Businesshotels ausgeführt werden. Und zur Ausübung braucht es keinerlei Abstimmung mit anderen, da er auch und besonders alleine machbar ist. Es gibt nicht viele andere Sportarten, die unter den Anforderungen des Lebens eines Managers regelmäßig trainierbar sind.

Alles in allem ist Langstreckenlauf eine Luxussportart, die perfekt auf die Bedürfnisse eines durchschnittlichen Managers zugeschnitten ist. Er kann mit ihr beliebige Zielstellungen erreichen – sei es schneller oder weiter gegen sich selber oder sei es im Wettbewerb mit anderen -, muss sich mit niemanden abstimmen und kann sich seiner auch für Alphatiere wenig beherrschbaren Familie entziehen. Und der einzig wirkliche Aufwand ist Zeit – ein Luxus, den sich ein Manager auf Kosten seines sonstigen Privatlebens leisten kann. Für mich also kein Wunder, dass ehrgeizige Egomanen perfekte Langstreckenläufer sind. Und damit sowohl im Beruf als auch im Sport ihre Ziele erreichen.

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Kennzahlenmanagement und seine Tücken

Heute stolperte ich über einen langen Artikel über die Entwicklung der Kriminalitätsrate in Chicago – Mordhauptstadt der USA – und wie es dazu kam.

Er beschreibt, dass

  • der Bürgermeister und die Polizei hohen Druck verspüren, die Rate deutlich und mit konstantem Trend zu verbessern.
  • es laut Kennzahlenentwicklung in den letzten Jahren sehr gute Verbesserungen gerade auf dem Gebiet der Tötungen gab.
  • die Maßnahmen dahinter allerdings zumindest zum Teil fragwürdig sind.
  • es zweifelhaft ist, ob eine nachhaltige Verbesserung zumindest in der ausgewiesenen Höhe abseits von allgemeinen demographischen Effekten eintrat.

Denn was für ein System beschreibt der Artikel im Detail?

Zunächst zeigt er, dass die Karriere der entscheidenden Personen der Stadt unmittelbar von einer Kennzahl abhängen, deren Entwicklung allerdings nicht unmittelbar im Einfluss von realen Maßnahmen dieser Personen liegt (keine einfache und eindeutige Ursache-/Wirkungsverkettung). Es besteht also existentieller Druck auf Manager, ohne dass diese direkt und unmittelbar zielführende Aktivitäten ausführen können. Denn schließlich ist einem Mörder die Karriere des Polizeichefs erst einmal ziemlich egal.

Da der politische Druck allerdings aufgrund der desaströsen Kriminalität in einigen Gegenden von Chicago hoch ist, ist die Verbesserung der Kennzahl eine der Hauptzielrichtungen in der Stadt. Sie wird also regelmäßig gemessen und hochrangig berichtet. Und zwar von genau der Instanz, die für die Verbesserung der Kennzahl hauptverantwortlich gemacht wird: Der Polizei.

Die Kennzahl dabei ist – so erschreckend das klingt – vergleichsweise unsauber definiert. Das heißt, die messende und gleichzeitig durch diese Kennzahl gemessene Instanz kann in die statistische Erhebung gestaltend eingreifen, indem sie eigenmächtig Tötungsdelikte als nicht statistikrelevant definiert. Da es keinen einfachen direkten Bezug zwischen realen Maßnahmen und dieser Kennzahl für die Polizei gibt, der Druck aber hoch ist, ist es also kein Wunder, dass dieser Gestaltungsspielraum offenbar deutlich genutzt wird.

Verschlimmernd kommt hinzu, dass die Interessen der Polizei und der Führung der Polizei – des Bürgermeisters – gleichgeschaltet sind. Es ist also absolut gegen die Interessen des eigentlich Kontrolle über die Polizei ausübenden Bürgermeisters, kritisch die Statistik seines Untergebenen zu hinterfragen. Er wird im Gegenteil bewusst nichts von den Statistikmanipulationen seiner Mitarbeiter wissen wollen und den Druck eher noch erhöhen, wenn sich so schnelle, scheinbare Erfolge verbuchen lassen.

Das Resultat ist eine mittlerweile vermutlich deutlich schiefe Statistik, die die reale Situation kaum mehr abbildet – was alleine schon für erfolgreiches Management tödlich ist. Denn selbst ein gutwilliger Nachfolger der für dieses gravierende Problem verantwortlichen Manager wird kaum mehr die Statistik korrigieren können, da er den daraus resultierende „Schlag“ in der öffentlichen Wahrnehmung nicht überleben könnte. Was aber viel schlimmer ist: Es bleiben Verbrechen ungesühnt, einfach weil es aus Kennzahlengründen legitim erscheint, diese Verbrechen zu ignorieren.

Was also sollte ein Bürgermeister beachten, wenn er echte Erfolge erzielen will?

  1. Er sollte erkennen, dass die Mordrate eine Ergebnisgröße ist und keine Steuerungsgröße. Wer Druck alleine über eine Ergebnisgröße ausübt, wird niemals Kontrolle über die zur Steuerung notwendigen Funktionen ausüben können.
  2. Er sollte die Mordrate als Ergebnisgröße durch eine unabhängige Instanz nach klaren Vorgaben messen lassen.
  3. Er sollte die für die Verbesserung der Mordrate verantwortlichen Funktionen Steuerungsgrößen entwickeln lassen mit der Aufforderung, Hypothesen zu der Ursache-/Wirkungsverkettung im Hinblick auf die Ergebnisgröße zu stellen. Die Steuerunggrößen sollten in der Alleinverantwortung der Funktionen sein. Hier in diesem Falle könnte es z.B. „Anzahl der Polizisten im Außendienst in relevanten Gebieten“ als Kenngröße sein.
  4. Er sollte sich diese Steuerungsgrößen reporten lassen. Dabei ist sowohl die absolute Größe also auch die Entwicklung im Hinblick auf die Entwicklung der Ergebnisgröße relevant.
  5. Er sollte offen sein für Rückmeldungen der gemessenen Funktionen. So könnte z.B. natürlich die Rückmeldung der Polizei kommen, dass das Justizsystem zu langsam oder zu ineffektiv ist. Ist diese Aussage im Bezug auf die Ergebnisgröße ausreichend relevant, dann muss in einer nächsten Zieldefinitions-Runde auch das Justizsystem in die Zielableitung integriert werden.
  6. Er sollte die Geduld aufbringen, auch über das Verwerfen von an sich plausibel klingenden Hypothesen zu lernen. Wenn z.B. eine Erhöhung der Außendienstquote keine Verbesserung bringt, dann ist die zugrunde liegende Hypothese falsch gewesen. Heißt: Nächste Runde, neue Hypothesen.
  7. Er sollte immer aufmerksam sein, ob es „gaming“-Möglichkeiten der gemessenen Funktionen gibt. So bringt es z.B. nichts, einfach Polizisten von vielleicht ebenso wichtigen, aber nicht im Fokus stehenden Maßnahmen abzuziehen und in die Außendienstgruppen zu stecken. Hier hat er zunächst Effizienzsteigerung einzufordern und in der Umsetzung zu kontrollieren, bevor eine solche Maßnahme ergriffen werden kann.

Alles in allem wäre dies sicherlich die nachhaltigere Art und Weise, eine echte Verbesserung der Situation zu erreichen. Nur: Wer würde daran glauben, dass das tatsächlich von einem politischen Manager in dieser Form durchgeführt werden könnte, dessen Führung – die Öffentlichkeit – keine Geduld hat und desinteressiert ist, welche Probleme es bei der Verbesserung der Statistik wirklich gibt?

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Warum Veränderungen scheitern

Unsere mediale Öffentlichkeit wird seit Wochen von einem Thema eingenommen: Griechenland.

Während die eine Meinungsseite sich fragt: „Warum zum Teufel ändern sich nicht die Griechen, dann ginge es ihnen und uns doch irgendwann wieder gut?“ wundern sich die anderen: „Warum ändern sich nicht die europäischen Institutionen, dann würde es allen doch viel besser gehen?“.

Fakt ist: Im Moment bewegt sich keine der beteiligten Parteien, die einzige Veränderung der Situation ist, dass diese Tatsache nicht mehr mit weiterem Geld überdeckt werden kann oder soll.

Warum ist diese Situation aber ein Paradebeispiel für schlecht gemachtes Veränderungsmanagement?

Zunächst einmal muss man sich vor Augen halten, dass sich kaum je ein Mensch freiwillig aus einer einmal eingenommenen und bequemen Situation herausbewegt. Will man also, dass ein Mensch sein Verhalten ändert, muss sich seine Umwelt soweit ändern, dass er das Bewusstsein der Notwendigkeit für eine Veränderung aufbaut. Und wer die Menschen kennt, weiß, dass dies häufig erstaunlich harte Maßnahmen voraussetzt.

Warum ist das so?
Veränderung setzt Einsicht in die Notwendigkeit dafür voraus.
Die erste Phase bis zur Einsicht ist von Trauer über den Verlust des gewohnten Vorhers gekennzeichnet. Mit den Trauerphasen „Nicht Wahrhabenwollen“, „Wut“, „Rückbesinnung“. Und erst danach ist „neues Handeln“ möglich.

Betrachtet man nun die handelnden Parteien in Europa und analysiert ihr Verhalten, dann erscheint mir bei keiner Seite dieser Trauerzyklus auch nur annähernd durchschritten. Die europäischen Institutionen sehen überhaupt keinen Änderungsbedarf, haben also noch überhaupt nicht mit dem Loslassen angefangen. Und die Griechen erscheinen mir mit der letzten Wahl bestenfalls in der Trauerphase 2 angekommen zu sein. Die Politik der Regierung erscheint mir sogar eher noch der Phase 1 zugeordnet.
Also alles in allem schon mal keine gute Voraussetzung dafür, dass irgendwer anfängt, sich über einen faulen und bequemen Kompromiss zur Erhaltung des status quos hinauszubewegen.

Betrachten wir nun die Maßnahmen der letzten Jahre. Was sehen wir?
IWF und Europa installierten unter vorgehaltener wirtschaftlicher Pistole eine Herrschaft der Bürokraten über die Troika. Diese entwickelten Maßnahmen, von denen erwartet wurde, dass sie die griechische Regierung exekutiert.

Was für einem Klassiker des scheiternden change managements entspricht das?
Natürlich den großen Beraterprojekten, die von irgendeiner fernen Zentrale einer Dependance aufoktroyiert werden. Und – oh Wunder – meist durch Erzeugung von hunderten schicker Folien und keiner spürbaren Wirkung gekennzeichnet sind. Warum ist das so? Weil Veränderung nur von innen heraus kommen kann. Weil Veränderung vorbildliche Führung im wahrsten Sinne des Wortes benötigt. Weil Veränderung durch interne, erfahrene und mit hoher Reputation versehene Multiplikatoren getrieben werden muss.

Jeder Berater von außen gibt die perfekte, argumentative Steilvorlage an die internen Verhinderer, dass er falsche, nicht passende oder nicht ausreichend angepasste oder gänzlich unrealistische Ziele verfolgt. Weil er die Randbedingungen nicht versteht, die lokale Kultur ignoriert, es sich zu leicht macht.

Und was erleben wir in der Diskussion in Griechenland: Genau diese Argumente gegenüber der Troikabürokraten. Hier hat Europa und der IWF wirklich vorhersagbar eine Saat gelegt, die nun aufgeht. Wieviel besser wäre es gewesen, die Maßnahmen alleine von den Griechen definieren zu lassen. Hart geführt über eine Zielstellung durch die Geldgeber, aber in der reinen Verantwortung – gerne auch über Referenden – der Griechen.

Zuletzt möchte ich noch kurz auf das vorhersagbare Scheitern der griechischen Strategie eingehen, die europäische Verfahrensweisen zu ändern.
Wenn man sich in Verhandlungen mit einem Partner befindet, der eine klar geäußerte Erwartungshaltung hinsichtlich einer Verhaltensänderung mitbringt, erscheint es mir wenig erfolgreich, den Spieß umzudrehen und plötzlich den Partner einseitig zur Veränderung aufzufordern. Es erscheint mir eher eine erfolgversprechende Idee zu sein, die Erwartungshaltung des Partners aufzugreifen, ihm auf für einen selber unwesentlichen Gebieten entgegenzukommen und anschließend neuzuverhandeln.
Weiterhin hätten die Griechen die Erkenntnis nützen können, dass zwei eng verbundene Partner beiderseits in Bewegung kommen, wenn einer von beiden sich anfängt zu bewegen. Wie beim Tanzen oder beim Judo hat der führende die Möglichkeit, durch eigene Bewegung den geführten Partner in eine ihm gefällige Richtung zu bekommen.

Was hätte also die griechische Regierung machen sollen: Ein paar aus ihrer Sicht politisch unschädliche, aber für die Troika vertrauensbildende Maßnahmen schnell und konsequent umsetzen und sich ein neues argumentatives Gerüst schaffen abseits von eher lächerlichen Diskussionen wie „Würde“ o.ä., an dem die der Austerität tatsächlich abgeneigten Staaten von Europa sich unterstützend einhängen hätten können. Und mit diesen zusammen dann die Politik von Europa ändern.
So einfach wäre es gewesen. So erfolgreich hätte es sein können. Schade. Verpasst.

Das einzige, was bleibt: Die große Chance für alle Seiten über die sich jetzt erheblich erhöhenden Schmerzen den Trauerprozess bis zur Einsicht in den Veränderungsbedarf voranzubringen. Schade nur um die verpasste Zeit, die viele verschwendete Energie und die jetzt notwendigen Opfer aufgrund dieser von allen Seiten komplett an die Wand gefahrenen Situation.

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