Über

Seit einigen Jahren bin ich Führungskraft in einem großen, internationalen Konzern – zuletzt in einer kleinen Einheit und dort in der zweiten Führungsebene. Schwerpunkt meiner Aufgaben war immer der Kontakt zum Endkunden in der operativen Auftragsbearbeitung. Die tägliche Auseinandersetzung mit dem Kunden prägt deshalb meinen Blick auf die Prozesse des Konzerns und auf den Umgang mit Problemen im Konzern.

Ich begann meine Karriere vor Jahren mit der klaren Bekenntnis zu größtmöglicher Transparenz. Sei es in Bezug auf die zur Zielerreichung notwendigen Abläufe, sei es in Bezug auf die Zielerreichung selber. In jeder meiner Positionen war es mein Bestreben, die jeweilige Organisation soweit weiterzuentwickeln, dass auf Basis von verstandenen Ursache-/Wirkungsbeziehungen eine schnelle, auf ein Ziel ausgerichtete Entscheidungsfindung und -umsetzung möglich wird.

Einige Jahre nutzte ich hierbei vor allem die Werkzeuge des Toyota-Produktionssystems. In den letzten Jahren – geprägt durch die immer stärker notwendige Beschäftigung mit komplexen ERP-Systemen – fokussierte ich mich methodisch auf die allgemeinere Anwendung von Prozessmanagement, d.h. auf die Gestaltung und Implementierung einer Prozessorganisation, den Aufbau eines zugehörigen Lenkungssystems und die Einführung eines evolutionären, schnellzyklischen und schrittweisen Verbesserungsprozesses.

Bei der Beschäftigung mit den für mich persönlich maßgeblichen Managementwerkzeugen lernte ich in immer stärkeren Maße den Einfluss des Menschlichen kennen. Die Fragestellung veränderte sich für mich zunehmend von: ‚Was muss ich als das richtige tun?‘ zu: ‚Wie erreiche ich es, dass meine Organisation das richtige konsequent und nachhaltig tut?‘

Ich fand mich also im Veränderungsmanagement wieder und war mit der unterschiedlichen Einstellung von Mitarbeitern, Kollegen und Führungskräften zu den aus meiner Sicht notwendigen Veränderungen konfrontiert.

Letztendlich kam ich durch mehrere Führungswechsel und deren Auswirkungen auf die von mir initiierten Verhaltensänderungen in der Organisation zu dem Punkt, mich mit dem Thema „Motivation“ in großen Organisationen auseinanderzusetzen.

Warum konnte ich meine Mitarbeiter zu einem veränderten Verhalten motivieren? Und warum griffen die gleichen Ideen bei meiner Führungsmannschaft neben/über mir nicht? Und was motiviert mich eigentlich?

Ein interessanter Diskussionsansatz bietet hier das relativ neue Feld der „Gamification“. Hintergrund ist die Analyse von menschlichem Verhalten in ‚massively multiplayer online games‘ (MMOGs) und Rückschlüsse daraus auf das menschliche Verhalten in realem Umfeld.

Diese Spiele sind von einer hohen Selbstorganisation und hohem Engagement des einzelnen Spielers bei zumindest für Außenstehende vergleichsweise stupiden, repetitiven Tätigkeiten gekennzeichnet. Tätigkeiten also, wie wir sie bei etwas Abstraktion in jedem Unternehmen an vielen Stellen finden.

Was also bringt Spieler dazu, im virtuellen mit Feuereifer dabei zu sein, im realen Leben aber bei ähnlich gelagerten Aufgaben unmotiviert zu bleiben, obwohl doch im realen Leben der Gelderwerb als drängender Hintergrund besteht? Warum braucht es hochbezahlte Manager in Unternehmen, um bestimmte Ziele über Anweisung von Maßnahmen zu erreichen, während sich in online-Spielen die Spieler erfolgreich selbstorganisieren können? Was also machen die Programmierer dieser Spiele besser als das Management unserer großen Konzerne?

Dieser Blog soll meine sicherlich nicht wissenschaftlich fundierten sondern eher aus Beobachtungen der Realität entwickelten Gedanken beschreiben.

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