Kristallisationen

640px-Rock_salt_crystalLetzthin hatte ich eine interessante Diskussion bezüglich eines jungen, mittelständischen Unternehmens, dessen Geschäftsführer mit Sorge beobachtet, wie durch das Wachstum des Unternehmens die Agilität zunehmend verloren geht. Während einzelne Bereiche im Tagesgeschäft agile Methoden anwenden, würden andere Bereiche zunehmend „verknöchern“.
Die Dynamik der Anfangszeit wäre erkennbar weg, da das Unternehmen mittlerweile über hundert Mitarbeiter hätte. Der Unternehmer hat den Eindruck gewonnen, es sei dringend notwendig, auch die bisher nicht von agilen Methoden erfassten Bereiche mit den Ideen daraus zu „befruchten“. Ziel ist es, wieder eine höhere Anpassungsfähigkeit zu erreichen.

Natürlich kann ich die Beobachtung dieses Geschäftsführers nachvollziehen. Ein Unternehmen beginnt klein, jeder kümmert sich in der Anfangszeit bereitwillig um alles, was unternehmerisch notwendig ist. Funktionale Grenzen existieren anfangs kaum. Ändern sich die Rahmenbedingungen, ändert sich die Aufgabenverteilung im Team. Entsteht kapazitiver Bedarf, werden neue Mitarbeiter eingestellt. Die Funktionsverteilung wird immer stabiler. Erste Führungsebenen werden eingezogen. Spezialisten lösen Generalisten ab. Die Funktionen professionalisieren sich.

Über die Professionalisierung wachsen die Erwartungshaltungen an die Nachbarfunktionen. Abgrenzungen finden statt. Man unterhält sich über die Verteilung der Verantwortung und wählt eine Organisationsstruktur. Oft scheint die funktionale Struktur die nahest liegende. Aber auch eine prozess- oder produktorientierte Struktur ändert am Kern des Geschehens nichts. Das Unternehmen „kristallisiert“ anhand von „Keimen“ – d.h. der gewählten Verantwortungsstruktur – aus.

In Wachstumsphasen stehen die Integration neuer Mitarbeiter und die Geschäftsprozessentwicklung und -stabilisierung im Vordergrund. Und irgendwann stellt man fest: Die Abteilungen optimieren sich vor allem selber, sie arbeiten nicht mehr so flexibel wie früher zusammen, sie bestehen auf den vereinbarten Grenzen. Die Verteilung der Verantwortung führt zunehmend zu Konflikten. Und das Unternehmen wird darüber träge und wenig anpassungsfähig.

Soweit, so nachvollziehbar und aus meiner Sicht schwer zu verhindern. Die Frage, um die es sich in unserer Diskussion drehte, war deshalb eine andere: Was sollte jetzt eine Führungskraft machen, um die Anpassungsfähigkeit wieder zu erhöhen?

Da das Unternehmen wie bereits angedeutet gute Erfahrungen mit der Nutzung agiler Methoden im Kernwertschöpfungsprozess hatte, war der Vorschlag, diese agilen Methoden auch in den Querschnitts- und Dienstleistungsabteilungen zur Anwendung zu bringen. Was meint das: Tägliche kurze Regelstehungen, Transparenz über die Leistungserstellung durch Nutzung von Kanbantafeln, Definition von Messgrößen und regelmäßige Erfolgsmessung und vor allem: Die konsequente Priorisierung der Kapazitäten für Veränderungsarbeit auf die größten Probleme und das Herunterbrechen der notwendigen Verbesserungsarbeit auf kleine Teilschritte, um schnelle und sichtbare Erfolge zu erzielen.

Es steht für mich natürlich außer Frage, dass diese Arbeitsweise zu schnellen Prozessverbesserungen befähigt. Allerdings kritisiere ich, dass meines Erachtens diese Vorgehensweise ein anderes Problem bearbeitet, als das vom Geschäftsführer gestellte. Im Gegenteil: Ich meine, dass die Anwendung dieser Methode das eigentliche Problem eher noch verschärfen kann.

Wie komme ich zu dieser gewagten Aussage?
Die „Verknöcherung“ des Unternehmens entsteht ja gerade dadurch, dass Grenzen zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen immer undurchlässiger werden und sich die Unternehmensbereiche zunehmend nach „innen“ orientieren – also vor allem an ihren eigenen Problemen arbeiten und sich selbst optimieren.

Stelle ich jetzt gleich einem Totem eine Kanbantafel in die Mitte eines so agierenden Unternehmensbereichs und versammle die Mannschaft darum, befördere ich diesen Kristallisationsprozess. Natürlich ist es durch geschickte Einbindung der Prozessnachbarn möglich, deren Probleme in die Verbesserungsarbeit mit aufzunehmen. Eine höhere Anpassungsfähigkeit der Gesamtorganisation erhalte ich aber dadurch nicht, löse ich doch dadurch nur konsequent und schnell Probleme in der bestehenden Organisation.

Will ich aber die Anpassungsfähigkeit der Gesamtorganisation erhöhen, dann muss ich meiner Überzeugung nach daran arbeiten, die Grenzen zwischen den Unternehmensbereichen durchlässig zu halten. Dies erreiche ich aber nur, indem ich die Führungskräfte der Unternehmensbereiche zu solcher agiler aber eben unternehmensweiter Prozessarbeit motiviere.

Denn nur die Führungskräfte können im geführten Gespräch entscheiden, dass Grenzen – vielleicht auch nur zeitweise – verschoben werden oder dass erfolgreiche Strukturen der Vergangenheit für die Zukunft komplett geändert werden. Sie können entscheiden, wer welche Verantwortung übernimmt. Und sie müssen von der Einstellung her fähig sein, Verantwortung abzugeben oder zu übernehmen – und das täglich neu.

Wer nur die Mitarbeiter „flexibilisiert“ wird sicher kein agiles Unternehmen erhalten. Die wirkliche „Lehmschicht“ sitzt nämlich in der Regel darüber.

Bildquelle: w?odi from Szczecin, PolandRock salt crystalsCC BY-SA 2.0

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