Kennzahlenmanagement und seine Tücken

Heute stolperte ich über einen langen Artikel über die Entwicklung der Kriminalitätsrate in Chicago – Mordhauptstadt der USA – und wie es dazu kam.

Er beschreibt, dass

  • der Bürgermeister und die Polizei hohen Druck verspüren, die Rate deutlich und mit konstantem Trend zu verbessern.
  • es laut Kennzahlenentwicklung in den letzten Jahren sehr gute Verbesserungen gerade auf dem Gebiet der Tötungen gab.
  • die Maßnahmen dahinter allerdings zumindest zum Teil fragwürdig sind.
  • es zweifelhaft ist, ob eine nachhaltige Verbesserung zumindest in der ausgewiesenen Höhe abseits von allgemeinen demographischen Effekten eintrat.

Denn was für ein System beschreibt der Artikel im Detail?

Zunächst zeigt er, dass die Karriere der entscheidenden Personen der Stadt unmittelbar von einer Kennzahl abhängen, deren Entwicklung allerdings nicht unmittelbar im Einfluss von realen Maßnahmen dieser Personen liegt (keine einfache und eindeutige Ursache-/Wirkungsverkettung). Es besteht also existentieller Druck auf Manager, ohne dass diese direkt und unmittelbar zielführende Aktivitäten ausführen können. Denn schließlich ist einem Mörder die Karriere des Polizeichefs erst einmal ziemlich egal.

Da der politische Druck allerdings aufgrund der desaströsen Kriminalität in einigen Gegenden von Chicago hoch ist, ist die Verbesserung der Kennzahl eine der Hauptzielrichtungen in der Stadt. Sie wird also regelmäßig gemessen und hochrangig berichtet. Und zwar von genau der Instanz, die für die Verbesserung der Kennzahl hauptverantwortlich gemacht wird: Der Polizei.

Die Kennzahl dabei ist – so erschreckend das klingt – vergleichsweise unsauber definiert. Das heißt, die messende und gleichzeitig durch diese Kennzahl gemessene Instanz kann in die statistische Erhebung gestaltend eingreifen, indem sie eigenmächtig Tötungsdelikte als nicht statistikrelevant definiert. Da es keinen einfachen direkten Bezug zwischen realen Maßnahmen und dieser Kennzahl für die Polizei gibt, der Druck aber hoch ist, ist es also kein Wunder, dass dieser Gestaltungsspielraum offenbar deutlich genutzt wird.

Verschlimmernd kommt hinzu, dass die Interessen der Polizei und der Führung der Polizei – des Bürgermeisters – gleichgeschaltet sind. Es ist also absolut gegen die Interessen des eigentlich Kontrolle über die Polizei ausübenden Bürgermeisters, kritisch die Statistik seines Untergebenen zu hinterfragen. Er wird im Gegenteil bewusst nichts von den Statistikmanipulationen seiner Mitarbeiter wissen wollen und den Druck eher noch erhöhen, wenn sich so schnelle, scheinbare Erfolge verbuchen lassen.

Das Resultat ist eine mittlerweile vermutlich deutlich schiefe Statistik, die die reale Situation kaum mehr abbildet – was alleine schon für erfolgreiches Management tödlich ist. Denn selbst ein gutwilliger Nachfolger der für dieses gravierende Problem verantwortlichen Manager wird kaum mehr die Statistik korrigieren können, da er den daraus resultierende „Schlag“ in der öffentlichen Wahrnehmung nicht überleben könnte. Was aber viel schlimmer ist: Es bleiben Verbrechen ungesühnt, einfach weil es aus Kennzahlengründen legitim erscheint, diese Verbrechen zu ignorieren.

Was also sollte ein Bürgermeister beachten, wenn er echte Erfolge erzielen will?

  1. Er sollte erkennen, dass die Mordrate eine Ergebnisgröße ist und keine Steuerungsgröße. Wer Druck alleine über eine Ergebnisgröße ausübt, wird niemals Kontrolle über die zur Steuerung notwendigen Funktionen ausüben können.
  2. Er sollte die Mordrate als Ergebnisgröße durch eine unabhängige Instanz nach klaren Vorgaben messen lassen.
  3. Er sollte die für die Verbesserung der Mordrate verantwortlichen Funktionen Steuerungsgrößen entwickeln lassen mit der Aufforderung, Hypothesen zu der Ursache-/Wirkungsverkettung im Hinblick auf die Ergebnisgröße zu stellen. Die Steuerunggrößen sollten in der Alleinverantwortung der Funktionen sein. Hier in diesem Falle könnte es z.B. „Anzahl der Polizisten im Außendienst in relevanten Gebieten“ als Kenngröße sein.
  4. Er sollte sich diese Steuerungsgrößen reporten lassen. Dabei ist sowohl die absolute Größe also auch die Entwicklung im Hinblick auf die Entwicklung der Ergebnisgröße relevant.
  5. Er sollte offen sein für Rückmeldungen der gemessenen Funktionen. So könnte z.B. natürlich die Rückmeldung der Polizei kommen, dass das Justizsystem zu langsam oder zu ineffektiv ist. Ist diese Aussage im Bezug auf die Ergebnisgröße ausreichend relevant, dann muss in einer nächsten Zieldefinitions-Runde auch das Justizsystem in die Zielableitung integriert werden.
  6. Er sollte die Geduld aufbringen, auch über das Verwerfen von an sich plausibel klingenden Hypothesen zu lernen. Wenn z.B. eine Erhöhung der Außendienstquote keine Verbesserung bringt, dann ist die zugrunde liegende Hypothese falsch gewesen. Heißt: Nächste Runde, neue Hypothesen.
  7. Er sollte immer aufmerksam sein, ob es „gaming“-Möglichkeiten der gemessenen Funktionen gibt. So bringt es z.B. nichts, einfach Polizisten von vielleicht ebenso wichtigen, aber nicht im Fokus stehenden Maßnahmen abzuziehen und in die Außendienstgruppen zu stecken. Hier hat er zunächst Effizienzsteigerung einzufordern und in der Umsetzung zu kontrollieren, bevor eine solche Maßnahme ergriffen werden kann.

Alles in allem wäre dies sicherlich die nachhaltigere Art und Weise, eine echte Verbesserung der Situation zu erreichen. Nur: Wer würde daran glauben, dass das tatsächlich von einem politischen Manager in dieser Form durchgeführt werden könnte, dessen Führung – die Öffentlichkeit – keine Geduld hat und desinteressiert ist, welche Probleme es bei der Verbesserung der Statistik wirklich gibt?

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