Forschungsergebnisse zum Thema Führung

Diesmal fiel mir ein Artikel von Dieter Frey auf sueddeutsche.de auf, eines Professors und Leiters eines Instituts mit dem klangvollen Namen: LMU-Center for Leadership and People Management

Er fasst in dem Artikel in sechs Thesen zusammen, was seiner Meinung nach zu einer exzellenten Führung benötigt wird.

  1. Exzellenzkultur und Wertschätzungskultur schaffen
  2. Für eine hierarchiefreie Kommunikation sorgen
  3. Durch kluge Führung die intrinsische Motivation fördern
  4. Die Kleinigkeiten nicht vergessen
  5. Wichtige Führungswerkzeuge zur Motivation anwenden
  6. Nicht jeder kann motivieren

These drei ist dabei in weitere Unterthesen verzweigt:

  • Sinn- und Visionsvermittlung
  • Freude an der Arbeit
  • Transparenz
  • Autonomie und Partizipation
  • Vereinbarung klarer Ziele
  • Feedback
  • Wertschätzung
  • Fairness
  • Teamklima
  • individuelle Entwicklung

Im Grunde inhaltlich alles anders als überraschend. Was dort in dem Artikel steht, bedeutet eigentlich schlicht: Es macht als Führungskraft Sinn, den Mitarbeiter als das wahr- und anzunehmen, was er ist: Ein Mensch wie man selber.
Und weil das so ist, ist es umso trauriger, dass es offensichtlich solche akademische Koryphäen braucht, um den Führungskräften diese einfache Erkenntnis zu vermitteln.

Allerdings möchte ich aus meiner Erfahrung noch ein paar weitere Thesen dazustellen, die mir im Text in der Deutlichkeit fehlen, die ich aber für ähnlich wichtig halte, weil sie das persönliche Verhalten der Führungskraft betreffen:

  • Eine positive Fehlerkultur. Es steht einer Führungskraft gut an, eigene Fehler im Führungsalltag einzugestehen, Besserung zu geloben und umzusetzen. Genauso wie fahrlässige und einmalige Fehler von Mitarbeitern als menschlich akzeptiert gehören. Dass sie der Auslöser eines Lernprozesses sein müssen, steht dabei außer Frage. Vorwürfe sind dabei aber sicher nicht der beste Einstieg in die Teamentwicklung.
  • Den Mitarbeiter als Individuum wahrnehmen mit individuellen Vorstellungen, Zielen und Wünschen. Dazu gehört, die Persönlichkeit des Mitarbeiters bei der Ziel- und Aufgabenfestlegung zu berücksichtigen und die Autonomie so zu regeln, dass sich der Mitarbeiter damit wohlfühlt. Denn wie die Leine zu kurz sein kann, kann auch eine zu lange Leine zu hoher Verunsicherung und Demotivation führen.
  • Erfolge feiern und den Mitarbeitern zuordenbar machen, die sie ermöglicht haben. Misserfolge abfedern und nach außen die Mitarbeiter schützen. (nach innen s. Punkt a.)
  • Vorbild sein. Hier möchte ich einfache Beispiele aus meiner Erfahrung geben:
    Wer als Führungskraft eine Sparrunde einläutet und z.B. den Mitarbeitern die Erfolgsbeteiligung streicht, sollte nicht danach bei den gleichen Mitarbeitern das beste Handy, ein voll ausgestattetes Auto oder einen Businessclassflug für sich bestellen.
    Wer von seinen Mitarbeitern die Einhaltung von Vorgaben einfordert, sollte nicht aus eigener Bequemlichkeit gesetzte Regeln übertreten. Beliebtes Thema: Falschparken im Werk. Niemand ist so wichtig, als dass er zur Ersparnis von 1 Minute Gehweg auf nicht genehmigten Parkplätzen stehen muss.
  • Sich selbst vertrauen und authentisch sein. Mitarbeiter nehmen sehr schnell wahr, ob man ihnen etwas vorspielt oder nicht. Und wie sollten sie einem vertrauen, wenn man sich selber nicht vertraut?
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Eine Antwort zu Forschungsergebnisse zum Thema Führung

  1. Andreas schreibt:

    Ich bin absolut bei Dir – „Es macht als Führungskraft Sinn, den Mitarbeiter als das wahr- und anzunehmen, was er ist: Ein Mensch wie man selber.“ oder auch bekannt als alter Spruch: „Was Du nicht willst, das man Dir tu, das füg auch keinem anderen zu!“ Nimmt man jedoch als Führungskraft aus dem 3. oder 4. Glied der Hierarchieebene dieses Verhalten als Maxime seines Handelns, so kommt man nach meiner Erfahrung früher oder später in den meisten Fällen „unter die Räder“ der „Achiever“ und „Egoisten“, denn das passt gar nicht in den Plan. In meiner 25-jährigen Erfahrung bei einem weltweit agierenden Konzern hatte ich sage und schreibe 2 Chefs, die dieses Verhalten zumindest ansatzweise an den Tag legten – von einer Vollabdeckung der o.g. Attribute allerdings noch weit entfernt waren. Aber zumindest hatten beide „den Arsch in der Hose“ um zuzugeben, wenn sie etwas falsch gemacht oder entschieden hatten und keiner von beiden hat die Mitarbeiter bei einem Fehler jemals bloßgestellt – am besten noch vor versammelter Mannschaft, so dass es richtig wirkt! In vielen Unternehmen finden in erster Linie Jahrmärkte der Eitelkeiten statt, wo die „Achiever“ und die „Egoisten“ sich auf den Bühnen – sprich Meetings, Vorträgen, Präsentationen – dermaßen in Szene setzen und sich dabei häufig mit fremden Federn schmücken, dass einem als unbedarfter Beobachter oft fast schwindelig wird…

    Aber selbst aufgedeckte Lügen oder offensichtliche Intrigen werden von den übernächsten Führungsebenen gedeckt – selbst wenn man diese persönlich und direkt auf die Missstände hinweist! Da kann man sich nun mit großen Augen fragen, warum ist das so? Warum greift die ranghöhere Führungskraft nicht ein?? Die Antwort ist relativ einfach wie auch logisch – wenn die übernächste Führungsebene diese Tatsache anerkennen würde, würde sie sich selbst Fehler in der Führungsarbeit und Menschenkenntnis ankreiden lassen müssen und – wie wir gelernt haben – funktioniert Fehlerakzeptanz leider nur bei einem sehr marginalen Teil des mit Menschenführung beauftragten Managements! Also – ignorieren, aussitzen, es wird irgendwann vorbeigehen und dann erinnert sich eh niemand mehr daran…

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