Leaderboards und ihre Wirkung

Bevor ich wie versprochen Ansätze für die Entwicklung einer spielerischeren Umgebung in Unternehmen gebe, möchte ich auf einen Artikel in der NZZ hinweisen.
Dieser zeigt gut anhand allgemeiner Beispiele die Wirkung von Rankings, also des Nutzens von Leaderboards.
Die Hauptthesen, angewandt auf unternehmerische Leaderboards zum Anzeigen und bewerten von Performance:

  • Die zugrundeliegenden Kriterien sind meist vergleichsweise willkürlich, die sich ergebende Reihenfolge ist es ebenso. Genausowenig wie ein hohes Gehalt immer für herausragende unternehmerische Leistung steht – sie steht im Grunde nur für besonders gutes Verhandlungsgeschick in der persönlichen Vertragsverhandlung – steht ein hoher Umsatzwert im Vertrieb für nachhaltiges oder nur gewinnbringendes Agieren. Das heißt: Der selbe Mitarbeiter, der auf einem der genannten Rankings ganz oben stände, würde bei anders gewählten Kriterien mit seiner Leistung vermutlich bestenfalls Mittelfeld sein.
  • Leaderboards spitzen zu. Es erfolgt eine – andere wichtige Interessen ausblendende – Fokussierung auf genau die gemessene Kenngröße. Wenn das größte Büro das herausragende, sichtbare Zeichen von Leadership ist, werden die damit gelockten Führungskräfte einen guten Teil ihrer Aktivitäten damit verbringen, ein größeres Büro zu erhalten. Wenn erkennbar „Wachstum“ in einer Branche die Vergleichsgröße ist, werden sich Vorstände vor allem mit Wachstum beschäftigen.
  • Leaderboards mit den darunterliegenden Kennzahlen laden zum „gamen“ ein. Wer jemals in Unternehmen unterwegs war, kennt das Problem: Ist eine bestimmte Kenngröße priorisiert, werden alle Führungskräfte so unter Druck gesetzt, bis die Kennzahl dort ist, wo man sie haben will. Leider häufig durch mehr oder weniger tricksen meist im Rahmen, oft aber auch im Graubereich des Legalen. Wobei das Maß der Dinge auf dem Leaderboard dann nicht der Beste, sondern oft der am besten Tricksende darstellt. Beispiele: Wenn Unternehmen über Leaderboards zum Vergleich verschiedener Werke hohen Druck auf die Anzahl des indirekten Personals ausüben, wird es zu Verschiebungen von indirekten Mitarbeitern in direkte Bereiche führen, ohne dass sich der Gesamtpersonalstand ändert. Werden Bestandskosten priorisiert, dann gehen automatisch und häufig überproportional die Kosten für Sonderfahrten und Überzeiten in die Höhe.
  • Leaderboards gaukeln Performance vor. In einem Büro eines großen, bekannten Consultingunternehmens sah ich den witzig gemeinten Spruch: „Wir sind die besten, weil wir die teuersten sind.“ Dieser Aussage beinhaltet mehr Wahrheit, als vielleicht gewollt war. Wer auf dem Markt die höchsten Preise erzielt, kann sich recht lange in Sicherheit wiegen, dass er der beste ist. Bis die Diskrepanz zwischen Preis und Produkt zu groß wird. Das Erwachen ist dann erschütternd und kann zum Ende der Unternehmung führen. Das selbe gilt für jedes andere Leaderboard: Wer die restlichen Indikatoren nicht zu lesen weiß, kann sehr schnell Vergangenheit sein, egal wie lange er Erfolg hatte. Denn die eine Messgröße ist eben nur ein Ausschnitt der Wirklichkeit.

Deshalb gilt: Ein Vergleich im Rahmen eines Rankings ist bestenfalls ein Indiz für Performance. Mehr aber auch nicht. Und sollte deshalb nicht überbewertet werden.

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