Zwischenresümee

In den letzten drei Wochen gab es keinen Text von mir. Das lag weniger daran, dass mir die Inhalte ausgehen, sondern war der angenehmen Tatsache geschuldet, dass ich zwei Wochen Urlaub in Rumänien verbracht habe. Ein Land, das ich jedem ans Herzen lege in seiner Schönheit, mit der Herzlichkeit seiner Bevölkerung und seinen großartigen kulturellen Sehenswürdigkeiten. (Fotos: vielzusehen.wordpress.com)

Nachdem aber Reiseempfehlungen nicht der Inhalt dieses Blogs sind, möchte ich diese kleine Pause nutzen, um eine Zwischenbilanz zu ziehen. Und wieder einen kurzen Blick auf das Motto dieses Blogs werfen, das ja „Warum Motivierung in Unternehmen nicht gelingt.“ heißt.

Was haben wir in den vorangehenden Texten gelernt:

  • Menschen unterscheiden sich in dem, was sie motiviert. Es gibt Menschen, die vor allem wissen und verstehen wollen, es gibt welche, denen Status über alles geht. Und es gibt diejenigen, die vor allem sozial verbunden sein wollen. Alle diese Menschen treffen wir in Unternehmen. Jeder Mensch hat eine eigene Ausprägung dieser Präferenzen, die im Gesamtkontext der jeweiligen Situation gesehen werden muss.
  • Unternehmen gieren danach, ihre Mitarbeiter motivational beeinflussen zu können. Das zeigt, dass es eine gefühlte Diskrepanz zwischen erwartetem und gezeigtem Verhalten der Mitarbeiter in Unternehmen gibt. Offenbar greifen die vorhandenen Motivationsmechanismen nicht so, wie es sich das Management und die Personalabteilung wünschen.
  • Dies eröffnet für scheinbar neue Ansätze die Tür. Ein moderner Ansatz ist die Gamifizierung, die momentan als Neuigkeit mit großem Potential vermarktet wird.
  • Der Bausteinkasten dieses Ansatzes beinhaltet viele neudeutsche Begriffe wie „Leaderboard“, „Epic Meaning“ oder „Badges“. Hinterfragt man diese hippen Begriffe und abstrahiert ein wenig, ist der Neuigkeitswert ernüchternd. Alle diese Inhalte gibt es bereits in Unternehmen mehr oder weniger erfolgreich in der Anwendung.
  • Trotzdem halte ich den Ansatz für interessant, da er uns sehr konzentriert vor die Frage stellt: „Was kann ich als Führungskraft machen, damit meine Leute so gerne wie möglich an ihren Arbeitsplatz kommen?“ Alleine z.B. die Fragestellungen: „Wen habe ich in Person als Mitarbeiter vor mir und was interessiert ihn denn wirklich? Und wie kann ich seine Interessen für das Erreichen der Unternehmensziele nutzen?“ habe ich in der notwendigen Schärfe und Struktur noch bei keiner Führungskräfteentwicklung erlebt.

Kommen wir zu meinem Blogmotto:

Nein, ich glaube nicht, dass Führungskräfte großartig positiv die Motivation ihrer Mitarbeiter beeinflussen können. Was wir aber machen können: Wir können verhindern, dass wir unsere Mitarbeiter durch das von uns gestaltete Umfeld demotivieren.
Warum aber scheitern wir dabei, obwohl wir eigentlich alle Werkzeuge zu Hand haben? Ich habe hierzu mehrere Theorien:

  • Viele gerade höhere Führungskräfte haben ein Problem damit zu verstehen, dass es Menschen gibt, die nicht so status- und einkommensorientiert wie sie selber handeln. Aus diesem Grund können sie weder ihre eigenen Ziele erfolgreich vermitteln noch ein Umfeld gestalten, das andere Interessenlagen zum Vorteil des Unternehmens nutzt. Ein Beispiel: Jemand, der sehr stark auf Kennzahlenerreichung als Motivierungselement setzt kann an Menschen verzweifeln, die eine Kennzahlverletzung locker akzeptieren, wenn sie damit einem guten Kollegen helfen können. Dieser Mitarbeiter ist aber vielleicht genau der richtige, um einen destruktiven Konflikt mit einer Nachbarabteilung zu schlichten, der desaströse Auswirkungen auf die Zielerreichung hätte. Wie aber diesen Mitarbeiter „führen“?
  • Wir lassen es zu, dass vor allem statusorientierte Menschen in die Führungslaufbahn kommen. Und damit gestalten wir ein für alle anderen Persönlichkeiten hochgradig unangenehmes Umfeld, das von Diadochenkämpfen, fachlich-inhaltlicher Überforderung, daraus resultierendem Sicherheitsdenken und schnellen Führungswechseln gekennzeichnet ist. Und das Menschen, die hier nicht mitspielen können und wollen, extrem frustrieren kann. Das ist erst einmal eine Beschreibung der Situation auch meines Erlebens, ob sich das bei den Herausforderungen ändern lässt, die sich mit wachsender Führungsverantwortung ergeben und die vermutlich tatsächlich einen besonderen Menschenschlag erfordern, kann natürlich mit Recht bezweifelt werden.
  • Nur diesen statusorientierten Menschen bieten wir das volle Programm an Motivationshilfen (oder besser: Demotivationsverhinderern). Dienstwägen, hohes Gehalt, viele repräsentative Runden, Wissensvorsprung, Machtmittel. Wie aber verhindern wir die Demotivation der an Karriere (und diesen Karrierezeichen) uninteressierten Mitarbeitern? Das gelingt heute mehr schlecht als recht nur durch gute Gruppenleiter, die allerdings einen heftigen Spagat leisten müssen zwischen der Welt der Manager mit ihren zum Teil merkwürdigen Zielentscheidungen und den Mitarbeitern, die letztendlich die Zielerreichung operativ erarbeiten müssen.
  • Wir entmündigen gerade die sowieso eher schlecht aufgestellten Personalabteilungen. Wir degradieren sie zu Dienstleistern eines zunehmend enthemmt agierenden Managements anstatt sie als Ordnungsfunktion zum Schutze auch der Motivation der Mitarbeiter zu nutzen. Sichtbar ist diese seit längerem zu beobachtende Entwicklung an der Aufgabe von Personalvorständen in großen Unternehmen.
  • Und ansonsten: Wir kennen unsere Mitarbeiter schlicht nicht. Wir wissen nicht, was sie bewegt, was ihnen wichtig ist, wofür sie brennen. Wie sollen wir also vermeiden, dass wir sie durch unsere Entscheidungen demotivieren?
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