Mitarbeiter als Monster

Auf zeit.de fand ich ein für das dort genannte Unternehmen vielleicht werbewirksames, aber inhaltlich relativ sparsames Interview mit dem Sohn von Helmut Kohl und einen Geschäftsführer eines Consulting-Unternehmens. Dieses Unternehmen beschäftigt sich offenbar mit Coaching von Führungskräften.

Inhaltlich wenig reizvoll – es scheint mir eher ein als redaktioneller Inhalt getarntes Werbestückchen zu sein als alles andere – machte es mich einmal mehr auf etwas aufmerksam, das ich nicht ganz nachvollziehen kann: Die Angst der Führungskraft vor dem eigenen Mitarbeiter als Hauptgefahr der Scheiterns.

Ich kann die Existenz dieser Angst vielleicht noch nachvollziehen. Die wenigsten von uns haben Spaß daran, anderen Menschen Wünsche abzuschlagen, ihnen ehrlich aber wertschätzend auch negatives Feedback zu geben oder berechtigte Erwartungshaltungen aufgrund nicht beeinflussbarer Randbedingungen zu enttäuschen. Genauso wenig wie es Freude macht, sich in Urlaubsplanungen einmischen zu müssen oder Mitarbeiter zu Höchstleistung anzuspornen, die sehr genau wissen, dass diese Höchstleistung ihnen nur wenig bringen wird. Und schon gar nicht will man sich von ungeeigneten oder überflüssigen Mitarbeitern trennen müssen. Das alles ist natürlich Bestandteil der Aufgabe einer Führungskraft.

Aber ist die Angst davor wirklich maßgeblich für ein Scheitern? Welchen Anteil haben diese Aufgaben denn am Alltag einer Führungskraft? Aus meiner Erfahrung in der Regel keinen großen.
Bleibt die im Interview genannte Angst vor dem Kontrollverlust. Genannt werden Symptome wie mangelnde Delegation und die berüchtigte „kurze Leine“, beides natürlich Werkzeuge, um Mitarbeiter „klein zu halten“. Auch das kenne ich von schwachen Führungskräften, die sich ihrer Rolle nicht sicher sind (oder viel schlimmer: Ihre Rolle nicht kennen oder verstehen.) Und natürlich ist das ein sehr starkes Zeichen, dass dieser Führungskraft ein Hauptmerkmal für gute Führung fehlt: Das Vertrauen in das Wissen, die Erfahrung, die Tatkraft und die Intelligenz – also in die Stärkenseiner Mitarbeiter.

Wenn ich aber über meine Erlebnisse der letzten Jahre als Führungskraft auf verschiedenen Unternehmensebenen nachdenke:
Ist nicht ein anderer Kontrollverlust viel riskanter für eine Führungskraft?
Welches Umfeld hat denn wirklich Macht? Doch nur in sehr begrenzten Maße die eigenen Mitarbeiter. Wenn ich sie nicht heiß fahre, für sie als Person erkennbar bin und ihnen als Menschen auf Augenhöhe begegne, werden sie keine Gefahr für mich darstellen.
Viel gefährlicher ist doch das direkte Umfeld: Die Führungskräftekollegen und die Hierarchie darüber. Hier sitzen doch die Menschen, denen Karriere über alles geht, die sich hinter intransparenten Netzwerken verstecken und die Politik als Mittel zum Zweck nutzen. Und die eben nicht einfach beeinflussbar sind.

Wie viele Führungskräfte wundern sich über ständig wechselnde, niemals klare Prioritäten? Über inkonsistentes Feedback? Über nur scheinbar verbindliche Abmachungen? Über gut gespieltes aber nur geheucheltes Interesse? Über Fortbildungsmaßnahmen, die weniger stützen als verunsichern, weil sie die Schwächen herausarbeiten? Über die Zweitrangigkeit der Zielerreichung gegenüber einem für das Umfeld passenden Verhalten?

Das alles hat doch nur seinen Sinn, wenn es darum geht, Verunsicherung bei einer Führungskraft von oben herab zu erzeugen, um die Lenkbarkeit dieser Führungskraft über abzusichern.
Und hierauf gilt es, den Hauptfokus zu habe: Denn wer hier nicht mitspielen kann, ist als Führungskraft für dieses Umfeld ungeeignet. Denn dabei helfen auch die besten Mitarbeiter nicht mehr weiter.

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