Persönlichkeiten – Warum das Ganze?

Als Start für heute noch einmal das Übersichtsbild zu meinem Vorschlag bzgl. Persönlichkeitstypen – ergänzt um ein paar plakative Benennungen, um die einzelnen Persönlichkeitstypen fassbarer zu machen und nochmals darauf hinzuweisen, dass es unter den Menschen kaum „reine“ Persönlichkeiten gibt.

Spielertypen2

Jetzt stellt sich die Frage, warum wir uns so intensiv mit den Persönlichkeiten auseinandergesetzt haben. Ich will es anhand eines Beispiels aus meinem eigenen Erleben begreifbar machen.

Vor einiger Zeit lernte ich zwei junge Frauen kennen, die beide in vergleichbaren Unternehmen und in vergleichbaren Aufgaben beschäftigt waren. Sie waren beide Mitarbeiterinnen regionaler Banken und in Filialen vor Ort im Kundendirektkontakt angestellt.
Und beide erzählten mir von ihrer Aufgabe dasselbe:
Jeden Montag bekamen sie aus der Zentrale den Auftrag, bestimmte, klar definierte Bankprodukte zu verkaufen. Damit erhielten sie die Zielvorgabe, an der ihre Leistung für diese Woche gemessen würde und von deren Erfüllung ihr Gehalt zum Teil abhängig war.
Beide schilderten, vor welcher Herausforderung sie durch diese Vorgehensweise standen: Nämlich beliebigen Menschen – unabhängig vom wirklichen Bedarf – genau diese bestimmten Produkte erfolgreich zu verkaufen.

Was hat das jetzt aber mit den Persönlichkeitstypen zu tun?

Nun, die beiden unterschieden sich auf genau diesem Gebiet: Die eine war eine nahezu reine Socializerin – wenig an Aufstieg interessiert, kein akademischer Anspruch eines Explorers. Sie hatte die Aufgabe in der Bank gewählt, weil sie gerne mit Menschen zusammen war und Kunden gerne half.
Die andere war über ein Managementnachwuchs-Programm eingestiegen und bereits mit einer ersten fachlichen Teamleitung betraut. Und wollte noch deutlich weiter aufsteigen in dem Unternehmen. Also besaß sie ganz klar über das reine Socializing einen ausgeprägten Anteil in Richtung Achieving.
Wenn man das weiß, ist klar, wie beide mit der für sie unangenehmen Herausforderung umgingen: Die erste war hoch frustriert, weil sie aus ihrer Sicht ihre sozialen Kontakte missbrauchen sollte, um aus ihrer Bewertung heraus ungeeignete Produkte zu verkaufen. Sie kündigte kurze Zeit später und suchte sich eine Aufgabe in einer Behörde.
Die zweite biss sich durch, denn sie wusste, dass die Aufgabe notwendig war für ihre weitere Karriere. Sie bezog ihre Motivation also weniger aus dem Socializing sondern vor allem aus der Perspektive, die sich aus dem Achieving ergab.

Unabhängig von dem auch aus meiner Sicht bemerkenswerten Geschäftsmodell dieser Regionalbanken: Was lernen wir daraus für Unternehmen:

  • Ein Unternehmen sollte sehr genau wissen, für welche Art von Persönlichkeit eine Aufgabe geeignet ist. Und dementsprechend einen passenden Mitarbeiter zuordnen. Es ist teuer, Aufgaben falsch zuzuordnen, da man droht, ggf. einen aufwändig ausgebildeten Mitarbeiter zu verlieren.
  • Dies ist natürlich auch eine Herausforderung, sollte sich die Aufgabe eines Teams im Laufe der Zeit wandeln: Kann das Team in der derzeitigen Zusammensetzung die neue Aufgabe wirklich erfolgreich bewältigen?
  • Es ist aus meiner Sicht für eine Führungskraft nahezu unmöglich, auch nur mittelfristig durch zusätzliche Motivationsanreize von der Persönlichkeit her ungeeignete Mitarbeiter in einer bestimmten Aufgabe motiviert zu halten.
  • Auch Schulungen werden nur bis zu einem bestimmten Grad von der Persönlichkeit her ungeeignete Mitarbeiter befähigen, ihre Aufgabe bei hoher Motivation auszuführen. Was hätte es der ersten Person genutzt zu lernen, besser aus ihrer Sicht ungeeignete Produkte zu verkaufen?
  • Jedem Mitarbeiter die selbe Aufgabe zu geben, setzt voraus, weitgehend gleiche Persönlichkeiten im Team zu haben. Anspruchsvolle Aufgaben wie z.B. der Vertrieb haben natürlich die Neigung, eine bestimmte Art von Persönlichkeit anzuziehen. Dadurch entsteht allerdings das Risiko der Betriebsblindheit.
  • Jede Führungskraft sollte sich überlegen, ob es nicht eine Aufgabenstruktur gibt, in der unterschiedliche Persönlichkeiten ihre Stärken zum Nutzen aller ausspielen können.
  • Eine Führungskraft hat dabei zwei Einflussfaktoren: Die Aufgabenstellung und die Zuordnung von Mitarbeitern. Wer es schafft, hier flexibel und treffsicher zu sein, wird langfristig erfolgreich seine Ziele erreichen.

Zuletzt als Beispiel für eine Bank: Warum setzt man nicht die Socializer im Team auf die Erstberatung von Neukunden, bei denen es vor allem um Vertrauensaufbau geht? Und nutzt die Achiever, um den Verkauf an die Bestandskunden zu übernehmen, während man den einen oder anderen Explorer auf schwer verständliche und erklärungsbedürftige neue Produkte ansetzt?

Advertisements
Dieser Beitrag wurde unter Beispiel abgelegt und mit , , , , , verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s